Fresenius ist ein Gesundheitskonzern mit Produkten und Dienstleistungen fr die 
Dialyse, das Krankenhaus und die medizinische Versorgung von Patienten zu Hause. 
Weiter
e 
Arbeitsfelde
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sin
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da
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Krankenhausmanagemen
t 
sowie 
Engineering-
un
d 
Dienstleistunge
n 
fr 
Krankenhuse
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un
d 
ander
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Gesundheitseinrichtungen. 
Mehr als 137.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten in rund 100 Lndern
engagiert im Dienste der Gesundheit
. 


Unternehmensbereiche34 
Unternehmensbereiche 
FRESENIUS MEDICAL CARE. WirhabenBestwerte 
beiUmsatzundErtragerzieltundunsereProfita-
bilittsteigernknnen.Unsereweltweitfhrende 
MarktpositioninderDialysehabenwirausgebaut 
undunserGeschftvoralleminEuropaundder 
RegionAsien-Pazifikverstrkt.UnsereBehand-
lungsqualittkonntenwirweitererhhen.Diesist 
unsbesonderswichtig.
Fresenius Medical Care ist der weltweit fhrende Anbieter 
von Dialysedienstleistungen und Dialyseprodukten fr Menschen 
mit chronischem Nierenversagen. Fllt bei Patienten 
mit chronischer Nierenerkrankung die Nierenfunktion aus, 
bernimmt die Dialyse die lebensnotwendige Reinigung desBlutes von Schadstoffen und berschssigem Wasser. 
In der Dialyse unterscheidet man grundstzlich zwischen 
zwei Behandlungsverfahren: der Hmodialyse (HD) und der 
Peritonealdialyse (PD). Gesteuert durch ein Hmodialysegert 
wird bei der HD das Blut eines Patienten mittels eines 
Dialysators  auch knstliche Niere genannt  gereinigt. 
Bei der PD wird das Bauchfell (Peritoneum) eines Patienten 
alsfi lternde Membran genutzt. Fresenius Medical Care 
behandelt chronisch nierenkranke Patienten und stellt auch 
die dafr notwendigen Dialyseprodukte her. Als vertikal 
integriertes Unternehmen bietet Fresenius Medical Care 
Produkte und Dienstleistungen entlang der gesamten Wertschpfungskette 
der Dialyse in mehr als 120 Lndern an. 
Fresenius Medical Care verfgt weltweit ber ein Netz von 
ber 40 Produktionssttten, mit den grten Standorten in 
den USA, in Deutschland und in Japan.
Im Jahr 2010 haben wir unsere fhrende Marktposition 
weiter ausgebaut, wie die Tabelle zeigt: Weltweit versorgten 
wir 214.648 Patienten in 2.757 Dialysekliniken, und die Zahl 
der Behandlungen hat erstmals die Marke von 30 Millionen 
berschritten. 
FRESENIUS MEDICAL CARE NACH REGIONENNordamerika 
Europa / 
Naher Osten / 
Afrika Lateinamerika Asien-Pazifik 
Gesamt2010 
Vernderung2010 / 2009 
Dialysekliniken (31.12.) 1.823 499 193 242 2.757 8 % 
Dialysepatienten (31.12.) 137.689 38.061 22.471 16.427 214.648 10 % 
Behandlungen (Mio) 20,85 5,45 3,39 1,97 31,67 8 % 

35 
Unternehmensbereiche 
Unternehmensbereiche Fresenius Medical Care 
WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGFresenius Medical Care erreichte im Geschftsjahr 2010 ein 
deutliches Umsatzplus von 7 % auf 12.053 Mio US$ (2009: 
11.247 Mio US$). Das organische Wachstum betrug 6 %. 
Akquisitionen trugen 1 % zum Wachstum bei. 
Der Umsatz mit Dialysedienstleistungen wuchs um 9% 
auf 9.070 Mio US$ (2009: 8.350 Mio US$). Diese Steigerung 
wurde durch ein ausgezeichnetes organisches Wachstum von 
7 % getragen. Dialysedienstleistungen lieferten mit 75 % 
den grten Beitrag zum Gesamt umsatz. 
Der Umsatz mit Dialyseprodukten stieg um 3 % auf 
2.983 Mio US$ (2009: 2.897 Mio US$). Rechnet man die Dialyseprodukte 
hinzu, die wir in unseren eigenen Dialysekliniken 
einsetzen, ergibt sich ein Plus von 5% auf 4.098 Mio US$ 
(2009: 3.891 Mio US$). Der Umsatz mit Dialyseprodukten 
macht 25 % des Gesamtumsatzes aus. 
Der EBIT stieg um 10 % auf 1.924 Mio US$ (2009: 1.756 
Mio US$). Die EBIT-Marge konnten wir auf 16,0% verbessern 
(2009: 15,6 %). Das Konzernergebnis 1 steigerten wir um 
10 % auf 979 Mio US$ (2009: 891 Mio US$). 
NORDAMERIKAIn unserer grten Geschftsregion stieg der Umsatz um 7% 
auf 8.130 Mio US$ (2009: 7.612 Mio US$). Das organische 
Wachstum lag bei 6 %. 
In Nordamerika erzielten wir den weitaus grten Umsatzanteil 
mit Dialysedienstleistungen, nmlich 90%. Hier konnten 
wir ein Wachstum von 7 % auf 7.303 Mio US$ (2009: 
6.794 Mio US$) erreichen. Die gestiegene Zahl der Dialysebehandlungen 
und die hhere Vergtung je Behandlung waren 
die Wachstumstreiber fr diese positive Entwicklung. Im 
Jahr 2010 ist die durchschnittliche Vergtung je Behandlung 
in den USA um 3 % auf 356 US$ gestiegen (2009: 347 US$). 
Dieser Anstieg ist hauptschlich der Erhhung der Erstattungsstze, 
insbesondere bei privaten Versicherern, zu verdanken.
Bei Dialyseprodukten nahm der Umsatz um 1 % auf 
827 Mio US$ zu (2009: 818 Mio US$). Zu diesem Anstieg trugen 
Blutschlauchsysteme, Lsungen, Konzentrate und Dialysegerte 
bei. Dies wurde teilweise aufgehoben durch niedrigere 
Umstze mit Dialysemedikamenten. 
Der EBIT wuchs um 11 % auf 1.386 Mio US$ (2009: 1.250 
Mio US$). Die EBIT-Marge stieg auf 17,0 % (2009: 16,4 %). 
Eine hhere durchschnittliche Vergtung pro Behandlung 
und Grenvorteile trugen zu diesem Zuwachs bei. Zudem 
wirkte sich eine gnstigere Kostensituation bei Dialysemedikamenten 
aus.
UMSATZ NACH SEGMENTENin Mio US$ 2010 2009 
Vernderung 
NordamerikaDialysedienstleistungen 7.303 6.794 7 % 
Dialyseprodukte 827 818 1 % 
Gesamt 8.130 7.612 7 % 
InternationalDialysedienstleistungen 1.767 1.556 14 % 
Dialyseprodukte 2.156 2.079 4 % 
Gesamt 3.923 3.635 8 % 
WeltweitDialysedienstleistungen 9.070 8.350 9 % 
Dialyseprodukte 2.983 2.897 3 % 
Gesamt 12.053 11.247 7 % 
INTERNATIONALDas Segment International umfasst die Geschftsregionen 
Europa / Naher Osten / Afrika, Asien-Pazifik und Latein-
amerika. Im Jahr 2010 hat Fresenius Medical Care dort 33 % 
des Gesamtumsatzes erzielt.
Der Umsatz in diesem Segment erhhte sich um 8% auf 
3.923 Mio US$ (2009: 3.635 Mio US$). Dies basiert auf einemorganischen Wachstum von 5% und Netto-Akquisitionen in 
Hhe von 3%. 
Der Umsatz mit Dialysedienstleistungen ist um 14% auf 
1.767 Mio US$ gestiegen (2009: 1.556 Mio US$). Dazu trugenAkquisitionen mit 8 % bei, das organische Wachstum belief 
sich auf 6 %.
Der Umsatz mit Dialyseprodukten stieg auf 2.156 MioUS$ (2009: 2.079 Mio US$). Hheren Umstzen u. a. bei Dialysatoren, 
Lsungen und Konzentraten standen rcklufige 
Umstze bei Dialysemedikamenten gegenber.
ber die Umsatzentwicklung der Geschftsregionen im 
Segment International informiert Sie die umseitige Tabelle. 
1 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA entfllt 
Unternehmensbereiche36 
Unternehmensbereiche 
Der EBIT stieg im Segment International um 6% auf 678 Mio 
US$ (2009: 637 Mio US$). Die operative Marge betrug 17,3% 
(2009: 17,5%). Positiv wirkten sich u. a. Mengenvorteile aus 
dem Umsatzwachstum und gnstige Whrungseffekte aus. 
Sie wurden kompensiert durch Aufwendungen aus der Abwertung 
des venezolanischen Bolivars sowie niedrigere Gewinnspannen 
bei neu erworbenen Dialysekliniken.
AUSBAU DES INTERNATIONALEN GESCHFTSFresenius Medical Care hat im Jahr 2010 sowohl das Geschft 
mit Dialyseprodukten als auch Dialysedienstleistungen durch 
Akquisitionen und Kooperationen erheblich verstrkt:
In der russischen Region Krasnodar hat Fresenius 
Medical Care KNC, einen Betreiber von Dialysekliniken, bernommen. 
KNC versorgt dort als alleiniger Anbieter mehr 
als 1.000 Patienten in 5 Kliniken. Fresenius Medical Care hat 
vor dieser Akquisition bereits 5 Dialysekliniken mit rund 570 
Patienten betrieben. Mit dieser bernahme haben wir unsere 
Prsenz im wachsenden Markt fr Dialysedienstleistungen 
in Russland weiter verstrkt und sind zum fhrenden Anbieter 
im Land aufgestiegen. Dort bentigen derzeit ber 20.000 
Patienten eine Dialysebehandlung. 
Im Dezember 2010 hat Fresenius Medical Care das weltweite 
Peritonealdialysegeschft von Gambro bernommen. 
Der Ausbau unserer Position in der Heimdialyse ist ein 
wesentliches Element unserer Wachstumsstrategie. Dabei 
spielt die Peritonealdialyse eine wichtige Rolle. Gambro war 
der weltweit drittgrte Anbieter von Peritonealdialyse und 
versorgte ber 4.000 Patienten in mehr als 25 Lndern. Mit 
der Akquisition haben wir unsere Aktivitten, insbesondere 
in Europa und der Region Asien-Pazifik, ausgeweitet. Die 
Akquisition soll rund 60 Mio US$ jhrlich zum Umsatz von 
Fresenius Medical Care beitragen.
Die Region Asien-Pazifi k stellt mit einer berdurchschnittlich 
wachsenden Zahl an Dialysepatienten einen Wachstumsmarkt 
fr Fresenius Medical Care dar. So haben wir im Juli 
2010 Asia Renal Care Ltd. erworben. Das Unternehmen 
behandelt rund 6.200 Patienten in etwa 100 Kliniken in ganz 
Asien und war nach Fresenius Medical Care der zweitgrte 
Dialysedienstleister im asiatisch-pazifi schen Raum. Asia 
Renal Care soll jhrlich rund 80 Mio US$ zum Umsatz von 
Fresenius Medical Care beitragen. Damit weitet Fresenius 
Medical Care seine fhrende Position im Bereich der Dialysedienstleistungen 
im asiatisch-pazifi schen Raum deutlich aus. 
Dort sind mehr als 680.000 Patienten dauerhaft auf die lebenserhaltende 
Dialyse angewiesen. Diese Zahl soll dort innerhalb 
der nchsten fnf Jahre auf ber eine Million steigen. 
In Japan haben wir mit Nikkiso Co. Ltd. einen Vertriebsvertrag 
fr Hmo-und Peritonealdialyseprodukte geschlossen. 
Durch die Kombination der effizienten Fertigungsverfahren 
von Fresenius Medical Care und Nikkisos starker Vertriebsorganisation 
wollen beide Unternehmen ihren Marktanteil 
in Japan, insbesondere bei Dialysatoren und Produkten fr 
die Peritonealdialyse, weiter erhhen. Mit der bernahme 
von Nikkiso Medical Korea Co. Ltd., einer Tochtergesellschaft 
von Nikkiso Co. Ltd., baut Fresenius Medical Care zudem 
seine fhrende Position im Dialyseproduktgeschft in der 
Republik Korea weiter aus. Die Akquisition wird jhrlich rund 
15 Mio US$ zum Umsatz von Fresenius Medical Care beitragen.
Im Januar 2011 hat Fresenius Medical Care einen Vertrag 
abgeschlossen zur bernahme von International Dialysis 
Centers (IDC), dem Dialysedienstleistungsgeschft von 
Euromedic International. Mit der Akquisition will Fresenius 
Medical Care die Dialysedienstleistungsaktivitten insbesondere 
in Osteuropa ausweiten, wo IDC eine marktfhrende 
Position einnimmt. IDC betreibt 70 Dialysekliniken in 9 Lndern 
und behandelt mehr als 8.200 Hmodialysepatienten,
den Groteil davon in Mittel-und Osteuropa. Nach Abschluss 
der Akquisition wird IDC jhrlich rund 180 Mio US$ zumUmsatz beitragen. Der Kaufpreis von 485 Mio  wurde 
zunchst aus dem Cashfl ow und vorhandenen Kreditlinien 
fi nanziert. Im Februar 2011 erfolgte die Refi nanzierung 
durch die Ausgabe von Anleihen. 
in Mio US$ 2010 2009 Vernderung 
Whrungsumrechnungseffekte 
Anteil amKonzernumsatz 
Nordamerika 8.130 7.612 7 % 0 % 67 % 
Europa / Naher Osten / Afrika 2.549 2.479 3 % -3 % 21 % 
Asien-Pazifik 777 639 22 % 7 % 7 % 
Lateinamerika 597 517 16 % 7 % 5% 
Gesamt 12.053 11.247 7 % 0 % 100 % 
UMSATZ NACH REGIONEN 
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Unternehmensbereiche 
Unternehmensbereiche Fresenius Medical Care 
WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGFresenius Medical Care erreichte im Geschftsjahr 2010 ein 
deutliches Umsatzplus von 7 % auf 12.053 Mio US$ (2009: 
11.247 Mio US$). Das organische Wachstum betrug 6 %. 
Akquisitionen trugen 1 % zum Wachstum bei. 
Der Umsatz mit Dialysedienstleistungen wuchs um 9% 
auf 9.070 Mio US$ (2009: 8.350 Mio US$). Diese Steigerung 
wurde durch ein ausgezeichnetes organisches Wachstum von 
7 % getragen. Dialysedienstleistungen lieferten mit 75 % 
den grten Beitrag zum Gesamt umsatz. 
Der Umsatz mit Dialyseprodukten stieg um 3 % auf 
2.983 Mio US$ (2009: 2.897 Mio US$). Rechnet man die Dialyseprodukte 
hinzu, die wir in unseren eigenen Dialysekliniken 
einsetzen, ergibt sich ein Plus von 5% auf 4.098 Mio US$ 
(2009: 3.891 Mio US$). Der Umsatz mit Dialyseprodukten 
macht 25 % des Gesamtumsatzes aus. 
Der EBIT stieg um 10 % auf 1.924 Mio US$ (2009: 1.756 
Mio US$). Die EBIT-Marge konnten wir auf 16,0% verbessern 
(2009: 15,6 %). Das Konzernergebnis 1 steigerten wir um 
10 % auf 979 Mio US$ (2009: 891 Mio US$). 
NORDAMERIKAIn unserer grten Geschftsregion stieg der Umsatz um 7% 
auf 8.130 Mio US$ (2009: 7.612 Mio US$). Das organische 
Wachstum lag bei 6 %. 
In Nordamerika erzielten wir den weitaus grten Umsatzanteil 
mit Dialysedienstleistungen, nmlich 90%. Hier konnten 
wir ein Wachstum von 7 % auf 7.303 Mio US$ (2009: 
6.794 Mio US$) erreichen. Die gestiegene Zahl der Dialysebehandlungen 
und die hhere Vergtung je Behandlung waren 
die Wachstumstreiber fr diese positive Entwicklung. Im 
Jahr 2010 ist die durchschnittliche Vergtung je Behandlung 
in den USA um 3 % auf 356 US$ gestiegen (2009: 347 US$). 
Dieser Anstieg ist hauptschlich der Erhhung der Erstattungsstze, 
insbesondere bei privaten Versicherern, zu verdanken.
Bei Dialyseprodukten nahm der Umsatz um 1 % auf 
827 Mio US$ zu (2009: 818 Mio US$). Zu diesem Anstieg trugen 
Blutschlauchsysteme, Lsungen, Konzentrate und Dialysegerte 
bei. Dies wurde teilweise aufgehoben durch niedrigere 
Umstze mit Dialysemedikamenten. 
Der EBIT wuchs um 11 % auf 1.386 Mio US$ (2009: 1.250 
Mio US$). Die EBIT-Marge stieg auf 17,0 % (2009: 16,4 %). 
Eine hhere durchschnittliche Vergtung pro Behandlung 
und Grenvorteile trugen zu diesem Zuwachs bei. Zudem 
wirkte sich eine gnstigere Kostensituation bei Dialysemedikamenten 
aus.
UMSATZ NACH SEGMENTENin Mio US$ 2010 2009 
Vernderung 
NordamerikaDialysedienstleistungen 7.303 6.794 7 % 
Dialyseprodukte 827 818 1 % 
Gesamt 8.130 7.612 7 % 
InternationalDialysedienstleistungen 1.767 1.556 14 % 
Dialyseprodukte 2.156 2.079 4 % 
Gesamt 3.923 3.635 8 % 
WeltweitDialysedienstleistungen 9.070 8.350 9 % 
Dialyseprodukte 2.983 2.897 3 % 
Gesamt 12.053 11.247 7 % 
INTERNATIONALDas Segment International umfasst die Geschftsregionen 
Europa / Naher Osten / Afrika, Asien-Pazifik und Latein-
amerika. Im Jahr 2010 hat Fresenius Medical Care dort 33 % 
des Gesamtumsatzes erzielt.
Der Umsatz in diesem Segment erhhte sich um 8% auf 
3.923 Mio US$ (2009: 3.635 Mio US$). Dies basiert auf einemorganischen Wachstum von 5% und Netto-Akquisitionen in 
Hhe von 3%. 
Der Umsatz mit Dialysedienstleistungen ist um 14% auf 
1.767 Mio US$ gestiegen (2009: 1.556 Mio US$). Dazu trugenAkquisitionen mit 8 % bei, das organische Wachstum belief 
sich auf 6 %.
Der Umsatz mit Dialyseprodukten stieg auf 2.156 MioUS$ (2009: 2.079 Mio US$). Hheren Umstzen u. a. bei Dialysatoren, 
Lsungen und Konzentraten standen rcklufige 
Umstze bei Dialysemedikamenten gegenber.
ber die Umsatzentwicklung der Geschftsregionen im 
Segment International informiert Sie die umseitige Tabelle. 
1 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA entfllt 
Unternehmensbereiche36 
Unternehmensbereiche 
Der EBIT stieg im Segment International um 6% auf 678 Mio 
US$ (2009: 637 Mio US$). Die operative Marge betrug 17,3% 
(2009: 17,5%). Positiv wirkten sich u. a. Mengenvorteile aus 
dem Umsatzwachstum und gnstige Whrungseffekte aus. 
Sie wurden kompensiert durch Aufwendungen aus der Abwertung 
des venezolanischen Bolivars sowie niedrigere Gewinnspannen 
bei neu erworbenen Dialysekliniken.
AUSBAU DES INTERNATIONALEN GESCHFTSFresenius Medical Care hat im Jahr 2010 sowohl das Geschft 
mit Dialyseprodukten als auch Dialysedienstleistungen durch 
Akquisitionen und Kooperationen erheblich verstrkt:
In der russischen Region Krasnodar hat Fresenius 
Medical Care KNC, einen Betreiber von Dialysekliniken, bernommen. 
KNC versorgt dort als alleiniger Anbieter mehr 
als 1.000 Patienten in 5 Kliniken. Fresenius Medical Care hat 
vor dieser Akquisition bereits 5 Dialysekliniken mit rund 570 
Patienten betrieben. Mit dieser bernahme haben wir unsere 
Prsenz im wachsenden Markt fr Dialysedienstleistungen 
in Russland weiter verstrkt und sind zum fhrenden Anbieter 
im Land aufgestiegen. Dort bentigen derzeit ber 20.000 
Patienten eine Dialysebehandlung. 
Im Dezember 2010 hat Fresenius Medical Care das weltweite 
Peritonealdialysegeschft von Gambro bernommen. 
Der Ausbau unserer Position in der Heimdialyse ist ein 
wesentliches Element unserer Wachstumsstrategie. Dabei 
spielt die Peritonealdialyse eine wichtige Rolle. Gambro war 
der weltweit drittgrte Anbieter von Peritonealdialyse und 
versorgte ber 4.000 Patienten in mehr als 25 Lndern. Mit 
der Akquisition haben wir unsere Aktivitten, insbesondere 
in Europa und der Region Asien-Pazifik, ausgeweitet. Die 
Akquisition soll rund 60 Mio US$ jhrlich zum Umsatz von 
Fresenius Medical Care beitragen.
Die Region Asien-Pazifi k stellt mit einer berdurchschnittlich 
wachsenden Zahl an Dialysepatienten einen Wachstumsmarkt 
fr Fresenius Medical Care dar. So haben wir im Juli 
2010 Asia Renal Care Ltd. erworben. Das Unternehmen 
behandelt rund 6.200 Patienten in etwa 100 Kliniken in ganz 
Asien und war nach Fresenius Medical Care der zweitgrte 
Dialysedienstleister im asiatisch-pazifi schen Raum. Asia 
Renal Care soll jhrlich rund 80 Mio US$ zum Umsatz von 
Fresenius Medical Care beitragen. Damit weitet Fresenius 
Medical Care seine fhrende Position im Bereich der Dialysedienstleistungen 
im asiatisch-pazifi schen Raum deutlich aus. 
Dort sind mehr als 680.000 Patienten dauerhaft auf die lebenserhaltende 
Dialyse angewiesen. Diese Zahl soll dort innerhalb 
der nchsten fnf Jahre auf ber eine Million steigen. 
In Japan haben wir mit Nikkiso Co. Ltd. einen Vertriebsvertrag 
fr Hmo-und Peritonealdialyseprodukte geschlossen. 
Durch die Kombination der effizienten Fertigungsverfahren 
von Fresenius Medical Care und Nikkisos starker Vertriebsorganisation 
wollen beide Unternehmen ihren Marktanteil 
in Japan, insbesondere bei Dialysatoren und Produkten fr 
die Peritonealdialyse, weiter erhhen. Mit der bernahme 
von Nikkiso Medical Korea Co. Ltd., einer Tochtergesellschaft 
von Nikkiso Co. Ltd., baut Fresenius Medical Care zudem 
seine fhrende Position im Dialyseproduktgeschft in der 
Republik Korea weiter aus. Die Akquisition wird jhrlich rund 
15 Mio US$ zum Umsatz von Fresenius Medical Care beitragen.
Im Januar 2011 hat Fresenius Medical Care einen Vertrag 
abgeschlossen zur bernahme von International Dialysis 
Centers (IDC), dem Dialysedienstleistungsgeschft von 
Euromedic International. Mit der Akquisition will Fresenius 
Medical Care die Dialysedienstleistungsaktivitten insbesondere 
in Osteuropa ausweiten, wo IDC eine marktfhrende 
Position einnimmt. IDC betreibt 70 Dialysekliniken in 9 Lndern 
und behandelt mehr als 8.200 Hmodialysepatienten,
den Groteil davon in Mittel-und Osteuropa. Nach Abschluss 
der Akquisition wird IDC jhrlich rund 180 Mio US$ zumUmsatz beitragen. Der Kaufpreis von 485 Mio  wurde 
zunchst aus dem Cashfl ow und vorhandenen Kreditlinien 
fi nanziert. Im Februar 2011 erfolgte die Refi nanzierung 
durch die Ausgabe von Anleihen. 
in Mio US$ 2010 2009 Vernderung 
Whrungsumrechnungseffekte 
Anteil amKonzernumsatz 
Nordamerika 8.130 7.612 7 % 0 % 67 % 
Europa / Naher Osten / Afrika 2.549 2.479 3 % -3 % 21 % 
Asien-Pazifik 777 639 22 % 7 % 7 % 
Lateinamerika 597 517 16 % 7 % 5% 
Gesamt 12.053 11.247 7 % 0 % 100 % 
UMSATZ NACH REGIONEN 

37 
Unternehmensbereiche 
Unternehmensbereiche Fresenius Medical Care 
DIALYSEMEDIKAMENTE 
Dialysemedikamente tragen zur vertikalen Erweiterung unseres 
Portfolios bei, ber unser Angebot von Dialyseprodukten 
und -dienstleistungen hinaus. So werden bei der Behandlung 
von Dialysepatienten blicherweise Medikamente eingesetzt, 
um etwa den Mineralhaushalt des Krpers im Gleichgewicht 
zu halten und das Entstehen einer Blutarmut (Anmie) zu 
verhindern. Das Spektrum der Dialysemedikamente umfasst 
blutbildende Substanzen (EPO), Phosphatbinder, Eisenprparate, 
Vitamin-D-Prparate und Kalzimimetika.
Ein fester Bestandteil unserer Wachstumsstrategie ist es, 
das Angebot mit Dialysemedikamenten auszuweiten. Im 
Berichtsjahr hat Fresenius Medical Care daher mit dem Unternehmen 
Galenica Ltd. die Grndung eines gemeinsamen 
Unternehmens  Vifor-Fresenius Medical Care Renal Pharma 
Ltd.  bekannt gegeben, um Medikamente fr Nierenkranke 
zu entwickeln und weltweit zu vertreiben. Die Produkte dieses 
Gemeinschaftsunternehmens dienen der Behandlung vonBlutarmut und der Regulierung des Knochenstoffwechsels 
bei Dialysepatienten und bei Patienten mit chronischem 
Nierenversagen, die noch keine Dialysebehandlung bentigen. 
Fresenius Medical Care wird mit 45% an dem neuen 
Unternehmen beteiligt sein.
PARADIGMENWECHSEL IN DER 
KOSTENERSTATTUNGIm Jahr 2010 wurden in den USA richtungsweisende nderungen 
bei der Dialysevergtung staatlich versicherter Dialysepatienten 
verabschiedet, die ab dem Jahr 2011 in Kraft getreten 
sind. Produkte und Dienstleistungen, die bislang gem 
dem Erstattungssatz (Composite Rate) vergtet wurden, sowie 
separat erstattete Leistungen, wie die Verabreichung bestimmter 
Medikamente und die Durchfhrung diagnostischer Labortests, 
werden knftig mit einem Pauschalsatz erstattet. 
Dieser Pauschalsatz wird an individuelle Patientenmerkmale  
etwa Alter und Gewicht  angepasst. Anpassungen sind z. B. 
auch fr Patienten vorgesehen, deren medizinisch notwendige 
Versorgung auergewhnlich hoch und damit kostenintensiv 
ist. Weiteres Merkmal ist neben einem Infl ationsausgleich 
auch das Erreichen bestimmter Qualittsparameter. 
Fr Fresenius Medical Care ergeben sich aus dieser vernderten 
Vergtungsstruktur Vorteile, Chancen und Herausforderungen. 
Vor allem dank des integrierten Geschftsmodells 
ist Fresenius Medical Care nicht nur in der Lage, alle 
Produkte und Dienstleistungen auf dem geforderten Qualittsniveau 
anzubieten, sondern auch gezielter an der Weiterentwicklung 
der Produkte und Dienstleistungen zu arbeiten.
Weitere Informationen zum Vergtungssystemfi nden Sie 
auch auf Seite 105 des Geschftsberichts.
BEHANDLUNGSQUALITTUnser wichtigstes Anliegen ist die Gesundheit unserer Patienten. 
Die Verbesserung ihrer Lebensqualitt durch stetige 
Optimierung der Dialysebehandlung ist unser langfristiges 
Ziel.
Im Berichtsjahr haben wir die Qualitt unserer Behandlung 
weiter verbessern knnen, wie verschiedene Qualittsparameter 
in unten stehender Tabelle zeigen. Dies betrifft 
etwa den Hmoglobinwert und ebenso den Kt/V-Wert, der 
die Reinigungsleistung der Dialysebehandlung angibt; er wird 
vom Verhltnis der Behandlungsdauer zu den Reinigungsraten 
von bestimmten giftigen Moleklen abgeleitet. Mit dem 
Qualittsindikator Albumin, einem Protein, werden Rckschlsse 
auf den allgemeinen Ernhrungszustand eines Patienten 
gezogen.
Weitere Informationen erhalten Sie im Fresenius Medical Care-
Geschftsbericht 2010 oder unter www.fmc-ag.de.
Einen Ausblick auf die Geschftsentwicklung im Jahr 2011 
finden Sie im Lagebericht auf den Seiten 113 und 114.
USA EMEA 
2010 2009 2010 2009 
Kt / V = 1,2 97 % 96 % 95 % 95 % 
Hmoglobin = 10  12 g / dl 71 % 64 % 54 % 52 % 
Albumin = 3,5 g / dl 2 84 % 83 % 86% 86% 
Phosphat 3,5  5,5 mg / dl 2 57 % 55 % 59 % 61 % 
1 Jeweils fr das letzte Quartal2 Internationaler Standard BCR CRM470 
QUALITTSDATEN DER FRESENIUS MEDICAL CARE-PATIENTEN 1 
Unternehmensbereiche38 
Unternehmensbereiche 
FRESENIUS KABI. WirhabenSpitzenwertebeim 
UmsatzundErtragerreicht.UnserGeschftist 
inallenRegionenundinallenProduktbereichen 
gewachsen.EinauerordentlichstarkesWachstum 
erzieltenwirinNordamerikabeiunsererGesell-
schaftAPPPharmaceuticalsdankneuerProdukte, 
zuverlssigerLieferfhigkeitundQualitt. 
Fresenius Kabi ist spezialisiert auf die Therapie und Versorgung 
von chronisch und kritisch Kranken. Hierfr bieten wir 
intravens zu verabreichende generische Arzneimittel (I.V.-Arzneimittel), 
Infusionstherapien, klinische Ernhrung und die 
dazugehrigen medizintechnischen Produkte zur Applikation 
an. Unsere Produkte werden im gesamten medizinischen Versorgungsprozess 
eingesetzt: in der Notfallmedizin, bei Operationen, 
auf Intensiv-und allgemeinen Krankenhausstationen 
sowie in der auerklinischen Patientenversorgung. 
Unser Produktportfolio umfasst im Bereich I.V.-Arzneimittel 
Ansthetika, Antiinfektiva, Analgetika sowie Arzneimittel 
zur Behandlung onkologischer und anderer kritischer 
Erkrankungen. Im Bereich der Infusionstherapien bieten wir 
Blutvolumenersatzstoffe und Infusionslsungen an. In der klinischen 
Ernhrung zhlen wir zu den wenigen Unternehmender Welt, die parenterale und zugleich enterale Ernhrungsprodukte 
vertreiben. Zur Applikation unserer Produkte bieten 
wir Infusionspumpen, Infusionsmanagementsysteme, Ernhrungspumpen 
und Einmalartikel an. Unser transfusionstechnologisches 
Sortiment umfasst Produkte zur Herstellung von 
Blutprodukten, die von Blutbanken und Blutspendediensten 
eingesetzt werden. 
WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGFresenius Kabi erzielte im Geschftsjahr 2010 eine Umsatz-
steigerung von 19 % auf 3.672 Mio  (2009: 3.086 Mio ). 
Das organische Wachstum betrug hervorragende 12%. Akquisitionen 
hatten einen Einfl uss von 1 %. Whrungsumrechnungseffekte 
wirkten sich in Hhe von 6 % aus. 
In den Regionen zeigte sich folgende Umsatzentwicklung:
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Europa 1.702 1.566 9% 
Nordamerika 975 728 34 % 
Asien-Pazifik 593 482 23 % 
Lateinamerika / Afrika 402 310 30 % 
Gesamt 3.672 3.086 19 %
Insbesondere in Nordamerika haben wir mit 26 % organischem 
Umsatzwachstum eine exzellente Geschftsentwicklung 
erzielt: Dazu hat APP Pharmaceuticals in den USA mit 
einem Umsatzanstieg von 29% auf 1.143 Mio US$ mageblich 
beigetragen. Produkteinfhrungen und eine hhere 
Nachfrage infolge von Lieferengpssen bei Wettbewerbern 
wirkten sich dort positiv aus. Auch unser Geschft in der 
Region Asien-Pazifik ist mit 13 % und in Lateinamerika mit 
37 
Unternehmensbereiche 
Unternehmensbereiche Fresenius Medical Care 
DIALYSEMEDIKAMENTE 
Dialysemedikamente tragen zur vertikalen Erweiterung unseres 
Portfolios bei, ber unser Angebot von Dialyseprodukten 
und -dienstleistungen hinaus. So werden bei der Behandlung 
von Dialysepatienten blicherweise Medikamente eingesetzt, 
um etwa den Mineralhaushalt des Krpers im Gleichgewicht 
zu halten und das Entstehen einer Blutarmut (Anmie) zu 
verhindern. Das Spektrum der Dialysemedikamente umfasst 
blutbildende Substanzen (EPO), Phosphatbinder, Eisenprparate, 
Vitamin-D-Prparate und Kalzimimetika.
Ein fester Bestandteil unserer Wachstumsstrategie ist es, 
das Angebot mit Dialysemedikamenten auszuweiten. Im 
Berichtsjahr hat Fresenius Medical Care daher mit dem Unternehmen 
Galenica Ltd. die Grndung eines gemeinsamen 
Unternehmens  Vifor-Fresenius Medical Care Renal Pharma 
Ltd.  bekannt gegeben, um Medikamente fr Nierenkranke 
zu entwickeln und weltweit zu vertreiben. Die Produkte dieses 
Gemeinschaftsunternehmens dienen der Behandlung vonBlutarmut und der Regulierung des Knochenstoffwechsels 
bei Dialysepatienten und bei Patienten mit chronischem 
Nierenversagen, die noch keine Dialysebehandlung bentigen. 
Fresenius Medical Care wird mit 45% an dem neuen 
Unternehmen beteiligt sein.
PARADIGMENWECHSEL IN DER 
KOSTENERSTATTUNGIm Jahr 2010 wurden in den USA richtungsweisende nderungen 
bei der Dialysevergtung staatlich versicherter Dialysepatienten 
verabschiedet, die ab dem Jahr 2011 in Kraft getreten 
sind. Produkte und Dienstleistungen, die bislang gem 
dem Erstattungssatz (Composite Rate) vergtet wurden, sowie 
separat erstattete Leistungen, wie die Verabreichung bestimmter 
Medikamente und die Durchfhrung diagnostischer Labortests, 
werden knftig mit einem Pauschalsatz erstattet. 
Dieser Pauschalsatz wird an individuelle Patientenmerkmale  
etwa Alter und Gewicht  angepasst. Anpassungen sind z. B. 
auch fr Patienten vorgesehen, deren medizinisch notwendige 
Versorgung auergewhnlich hoch und damit kostenintensiv 
ist. Weiteres Merkmal ist neben einem Infl ationsausgleich 
auch das Erreichen bestimmter Qualittsparameter. 
Fr Fresenius Medical Care ergeben sich aus dieser vernderten 
Vergtungsstruktur Vorteile, Chancen und Herausforderungen. 
Vor allem dank des integrierten Geschftsmodells 
ist Fresenius Medical Care nicht nur in der Lage, alle 
Produkte und Dienstleistungen auf dem geforderten Qualittsniveau 
anzubieten, sondern auch gezielter an der Weiterentwicklung 
der Produkte und Dienstleistungen zu arbeiten.
Weitere Informationen zum Vergtungssystemfi nden Sie 
auch auf Seite 105 des Geschftsberichts.
BEHANDLUNGSQUALITTUnser wichtigstes Anliegen ist die Gesundheit unserer Patienten. 
Die Verbesserung ihrer Lebensqualitt durch stetige 
Optimierung der Dialysebehandlung ist unser langfristiges 
Ziel.
Im Berichtsjahr haben wir die Qualitt unserer Behandlung 
weiter verbessern knnen, wie verschiedene Qualittsparameter 
in unten stehender Tabelle zeigen. Dies betrifft 
etwa den Hmoglobinwert und ebenso den Kt/V-Wert, der 
die Reinigungsleistung der Dialysebehandlung angibt; er wird 
vom Verhltnis der Behandlungsdauer zu den Reinigungsraten 
von bestimmten giftigen Moleklen abgeleitet. Mit dem 
Qualittsindikator Albumin, einem Protein, werden Rckschlsse 
auf den allgemeinen Ernhrungszustand eines Patienten 
gezogen.
Weitere Informationen erhalten Sie im Fresenius Medical Care-
Geschftsbericht 2010 oder unter www.fmc-ag.de.
Einen Ausblick auf die Geschftsentwicklung im Jahr 2011 
finden Sie im Lagebericht auf den Seiten 113 und 114.
USA EMEA 
2010 2009 2010 2009 
Kt / V = 1,2 97 % 96 % 95 % 95 % 
Hmoglobin = 10  12 g / dl 71 % 64 % 54 % 52 % 
Albumin = 3,5 g / dl 2 84 % 83 % 86% 86% 
Phosphat 3,5  5,5 mg / dl 2 57 % 55 % 59 % 61 % 
1 Jeweils fr das letzte Quartal2 Internationaler Standard BCR CRM470 
QUALITTSDATEN DER FRESENIUS MEDICAL CARE-PATIENTEN 1 
Unternehmensbereiche38 
Unternehmensbereiche 
FRESENIUS KABI. WirhabenSpitzenwertebeim 
UmsatzundErtragerreicht.UnserGeschftist 
inallenRegionenundinallenProduktbereichen 
gewachsen.EinauerordentlichstarkesWachstum 
erzieltenwirinNordamerikabeiunsererGesell-
schaftAPPPharmaceuticalsdankneuerProdukte, 
zuverlssigerLieferfhigkeitundQualitt. 
Fresenius Kabi ist spezialisiert auf die Therapie und Versorgung 
von chronisch und kritisch Kranken. Hierfr bieten wir 
intravens zu verabreichende generische Arzneimittel (I.V.-Arzneimittel), 
Infusionstherapien, klinische Ernhrung und die 
dazugehrigen medizintechnischen Produkte zur Applikation 
an. Unsere Produkte werden im gesamten medizinischen Versorgungsprozess 
eingesetzt: in der Notfallmedizin, bei Operationen, 
auf Intensiv-und allgemeinen Krankenhausstationen 
sowie in der auerklinischen Patientenversorgung. 
Unser Produktportfolio umfasst im Bereich I.V.-Arzneimittel 
Ansthetika, Antiinfektiva, Analgetika sowie Arzneimittel 
zur Behandlung onkologischer und anderer kritischer 
Erkrankungen. Im Bereich der Infusionstherapien bieten wir 
Blutvolumenersatzstoffe und Infusionslsungen an. In der klinischen 
Ernhrung zhlen wir zu den wenigen Unternehmender Welt, die parenterale und zugleich enterale Ernhrungsprodukte 
vertreiben. Zur Applikation unserer Produkte bieten 
wir Infusionspumpen, Infusionsmanagementsysteme, Ernhrungspumpen 
und Einmalartikel an. Unser transfusionstechnologisches 
Sortiment umfasst Produkte zur Herstellung von 
Blutprodukten, die von Blutbanken und Blutspendediensten 
eingesetzt werden. 
WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGFresenius Kabi erzielte im Geschftsjahr 2010 eine Umsatz-
steigerung von 19 % auf 3.672 Mio  (2009: 3.086 Mio ). 
Das organische Wachstum betrug hervorragende 12%. Akquisitionen 
hatten einen Einfl uss von 1 %. Whrungsumrechnungseffekte 
wirkten sich in Hhe von 6 % aus. 
In den Regionen zeigte sich folgende Umsatzentwicklung:
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Europa 1.702 1.566 9% 
Nordamerika 975 728 34 % 
Asien-Pazifik 593 482 23 % 
Lateinamerika / Afrika 402 310 30 % 
Gesamt 3.672 3.086 19 %
Insbesondere in Nordamerika haben wir mit 26 % organischem 
Umsatzwachstum eine exzellente Geschftsentwicklung 
erzielt: Dazu hat APP Pharmaceuticals in den USA mit 
einem Umsatzanstieg von 29% auf 1.143 Mio US$ mageblich 
beigetragen. Produkteinfhrungen und eine hhere 
Nachfrage infolge von Lieferengpssen bei Wettbewerbern 
wirkten sich dort positiv aus. Auch unser Geschft in der 
Region Asien-Pazifik ist mit 13 % und in Lateinamerika mit 

39 
Unternehmensbereiche 
18 % organisch erneut sehr gut gewachsen. China ist nach 
den USA und Deutschland unser drittgrter Markt, seit Jahren 
erzielen wir hier zweistellige organische Wachstumsraten.
In den Produktsegmenten entwickelte sich der Umsatz wiefolgt:
in Mio  2010 2009 
Organisches 
Wachstum 
Infusionstherapie 843 712 6 % 
I.V.-Arzneimittel 1.328 1.027 23 % 
Klinische Ernhrung 1.062 924 9 % 
MedizintechnischeProdukte / Transfusionstechnologie 
439 423 1 % 
Gesamt 3.672 3.086 12 % 
Die sehr gute Ergebnisentwicklung der letzten Jahre haben 
wir noch bertroffen: Der EBIT stieg um 21% auf 737 Mio  
(2009: 607 Mio ). Im EBIT enthalten sind 20 Mio  fr Investitionen 
in fortgesetzte Effi zienzsteigerungen auerhalb Nordamerikas. 
Die EBIT-Marge erhhte sich auf 20,1 % (2009: 
19,7 %). Insbesondere die ausgezeichnete Geschftsentwicklung 
in Nordamerika hat zu dem starken Zuwachs beigetragen. 
Der EBIT von APP Pharmaceuticals stieg auf 391 Mio US$ 
und die EBIT-Marge auf 34,2 %. Der adjustierte EBITDA 1 
belief sich auf 464 Mio US$. APP Pharmaceuticals hat im Jahr 
2010 erstmals positiv zum Ergebnis je Aktie von Fresenius 
beigetragen. 
Zur EBIT-Entwicklung trugen die Regionen wie folgt bei:
in Mio  2010 2009 Vern de rung 
Europa 359 335 7 % 
EBIT-Marge 21,1 % 21,4 % 
Nordamerika 335 216 55% 
EBIT-Marge 34,4 % 29,7 % 
Asien-Pazifik / 
Lateinamerika / Afrika 183 151 21 % 
EBIT-Marge 18,4 % 19,1 % 
Verwaltungs- und 
zentrale F & E-Kosten -140 -95 -47 % 
EBIT 737 607 21 % 
EBIT-Marge 20,1 % 19,7 % 
Das Konzernergebnis 2 der Fresenius Kabi stieg um 47 % auf 
294 Mio  (2009: 200 Mio ). 
INFUSIONSTHERAPIENDer Einsatz von Infusionslsungen ist fester Bestandteil desmedizinischen Alltags. Diese werden u. a. bei Flssigkeits- 
und Elektrolytdefi ziten und als Trgerlsungen fr I.V.-Arzneimittel 
eingesetzt. Unser Produktportfolio umfasst ein 
breites Angebot an Infusionslsungen, das wir in Beuteln und 
Flaschen anbieten. Diese werden den hohen Sicherheitsanforderungen 
in der Anwendung im Krankenhaus und in der 
auerklinischen Versorgung optimal gerecht. Unser PVC-freier 
Infusionsbeutel freefl ex und die Kunststofffl asche KabiPac 
tragen z. B. durch ihre Porttechnologie dazu bei, Verwechslungen 
bei der Nutzung der Infusions-und Injektionsports zu 
vermeiden.
Fr den Blutvolumenersatz bieten wir knstliche Kolloide 
an, die blutgruppenunabhngig infundiert werden knnen. 
Unsere Produkte enthalten Hydroxyethylstrke (HES). 
Seit Jahrzehnten sind wir in diesem Markt aktiv, und wir 
konnten mit innovativen Produkten Mastbe fr Volumenersatz 
und Volumentherapie setzen. So bieten wir ein umfangreiches 
Portfolio an HES-Produkten an und sind hier weltweit 
fhrend. Unser Hauptprodukt Voluven vertreiben wir in 
rund 100 Lndern; in mehr als der Hlfte davon sind wir inmarktfhrender Position. Im Berichtsjahr haben wir die Vermarktung 
dieses Produkts vorangetrieben, vor allem in den 
Wachstumsmrkten Asien-Pazifik und Lateinamerika. Auerdem 
haben wir unsere Blutvolumenersatzlsung Volulyte
in weiteren Lndern, z. B. in England, erfolgreich eingefhrt. 
Bereits drei Jahre nach der Einfhrung verkaufen wir das 
Produkt in mehr als 20 Lndern.
Auch bei unseren medizintechnischen Produkten fr 
die Applikation der Infusionstherapien waren wir erfolgreich 
und haben unsere Marktprsenz ausgebaut. Insbesondere 
unser Programm Agilia hat sich sehr gut in unseren Mrkten 
etabliert. In Europa, der Region Asien-Pazifi k und Lateinamerika 
zhlen wir mit unseren Produkten zu den fhrenden 
Unternehmen. Zudem haben wir unser neues Portkanlensystem 
Ambix Intrastick Safe u. a. in Deutschland eingefhrt. 
Tglich ereignen sich in medizinischen Einrichtungen zahlreiche 
ungewollte Verletzungen durch Nadelstiche. Ambix 
Intrastick Safe enthlt einen integrierten Sicherheitsmechanismus, 
der eine Berhrung mit der Spritzenkanle verhindert 
und dadurch Stich-, Schnitt- oder Kratzverletzungen 
vorbeugt.
Im Bereich der Transfusionstechnologie sind wir in 
Europa einer der fhrenden Anbieter von Blutbeutelsystemen 
und medizintechnischen Gerten zur Sammlung, Verarbeitung 
und zum Transport von Blutprodukten. Nach dem 
1 Non-GAAP-Kennzahl  definiert im Zusammenhang mit dem Besserungsschein (CVR) aus der APP-Transaktion2 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der Fresenius Kabi AG entfllt 
Unternehmensbereiche Fresenius Kabi Unternehmensbereiche40 
Unternehmensbereiche 
Start unseres CompoFlow-Konzepts im Jahr 2009 haben wir 
dieses inzwischen in zahlreichen europischen Lndern eingefhrt, 
u. a. in Deutschland und Italien. 
I.V.-ARZNEIMITTELFresenius Kabi ist einer der drei weltweit fhrenden Anbieter 
von generischen I.V.-Arzneimitteln. Wir haben ein umfassendes 
Produktportfolio fr die Therapiegebiete Ansthesie, 
Analgesie, Infektionskrankheiten, Onkologie und kritische 
Erkrankungen. Wir stellen nicht nur das Arzneimittel, sondern 
zum Teil auch den Wirkstoff selbst her. So verfgen wir ber 
eine Herstellung von Zytostatika-Wirkstoffen sowie von den 
Antibiotika-Wirkstoffgruppen Cephalosporine und Penicilline. 
Dies gibt uns in diesen sehr wichtigen Wachstumsmrkten 
die Fertigungskompetenz entlang der gesamten pharmazeutischen 
Wertschpfungskette. Dies ist im Hinblick auf Qualitt 
und Preisflexibilitt von groer Bedeutung. 
APP Pharmaceuticals ist in den USA der zweitgrte 
Anbieter von generischen I.V.-Arzneimitteln. Das Unternehmen 
bietet ein umfangreiches Sortiment von Ansthetika, 
Antiinfektiva, Onkologika sowie Produkte fr kritische Erkrankungen. 
Im Berichtsjahr erfolgten erneut Lieferungen des 
Ansthetikums Propofol aus europischen Werken der 
Fresenius Kabi, um Versorgungsengpsse mit Ansthetika zu 
vermeiden, die durch Produktrckrufe von Mitbewerbern 
entstanden sind. Zusammen mit dem APP-Ansthetikum 
Diprivan konnte so eine weitgehend flchendeckende Versorgung 
des US-Marktes sichergestellt werden.
Auch bei anderen Arzneimitteln kam es im Berichtsjahr in 
den USA zu Lieferengpssen bei Wettbewerbern. APP Pharmaceuticals 
konnte mit seinem breiten Portfolio mageblich zur 
zuverlssigen Versorgung des Marktes beitragen.
Im Bereich der Produkte fr kritische Erkrankungen verfgt 
APP Pharmaceuticals ber ein umfangreiches Sortiment 
und ist der fhrende Anbieter von hochmolekularem Heparin 
in Nordamerika. Heparin wird bentigt in der Prophylaxe 
und Therapie von Blutgerinnseln nach operativen Eingriffen 
sowie bei extrakorporaler Blutzirkulation, u. a. in der Dialyse. 
Im Jahr 2010 hat APP Pharmaceuticals seine Informationskampagne 
Working Together for Patient Safety weiter fortgefhrt.
Ferner hat APP Pharmaceuticals neue Produkte erfolgreich 
im Markt platziert: Indomethacin, das bei Neugeborenen 
mit angeborenem Herzdefekt eingesetzt wird, das erste 
Generikum des Antibiotikums Aztreonam, das Virostatikum 
Ganciclovir sowie die onkologischen Produkte Topotecan 
und Anastrozole. Ferner hat APP Pharmaceuticals das auf 
Fresenius Kabi Oncology zugelassene Zytostatikum Oxaliplatin 
eingefhrt. Aufgrund einer Lizenzvereinbarung mit dem Originalprparatehersteller 
Sanofi -Aventis war der Verkauf des 
Produkts im US-Markt zeitlich bis 30. Juni 2010 befristet 
und kann erst von August 2012 an fortgefhrt werden.
Insgesamt haben APP Pharmaceuticals und Fresenius Kabi 
Oncology im Berichtsjahr zehn Produktzulassungen von der 
FDA erhalten, davon entfallen sieben auf APP Pharmaceuticals. 
Zum Ende des Berichtsjahres sind 28 Zulassungsantrge bei 
der FDA anhngig.
Auerhalb Nordamerikas haben wir unser Sortiment 
an generischen I.V.-Arzneimitteln ebenfalls ausgebaut. Wir 
konnten fnf neue Produkte aus den Bereichen Antibiotika 
und Ansthetika in verschiedenen Konzentrationen und Darreichungsformen 
in zahlreichen europischen Lndern einfhren. 
Es ist unser Ziel, unser Produktprogramm auch in 
weiteren Lndern Europas sowie in den Wachstumsregionen 
Lateinamerika und Asien-Pazifik anzubieten. 
Fresenius Kabi Oncology ist spezialisiert auf generische 
Arzneimittel zur Therapie von Krebserkrankungen. Im 
Berichtsjahr haben wir die internationale Verbreitung dieser 
onkologischen Produkte vorangetrieben. So haben wir das 
Zytostatikum Gemcitabin Kabi sehr erfolgreich u. a. in Sd- 
und Osteuropa eingefhrt. Dieses Produkt wird z. B. bei Bauchspeicheldrsenkrebs 
und Blasenkarzinomen eingesetzt. Das 
Zytostatikum Irinotecan Kabi, das zur Behandlung von Darmkrebs 
eingesetzt wird, konnten wir im Jahr 2010 in zahlreichen 
europischen Lndern sehr gut verkaufen. Auch die europische 
Markteinfhrung des Produkts Paclitaxel Kabi haben 
wir vorangetrieben. Das Produkt wird u. a. zur Behandlung von 
Ovarial- oder Mammakarzinomen eingesetzt. In der RegionAsien-Pazifi k vertreiben wir bereits eine Vielzahl an onkologischen 
Arzneimitteln. Dort konnten wir unsere Marktfhrerschaft 
in Indien, Thailand und auf den Philippinen strken.
Fresenius Kabi versorgt Patienten inzwischen mit einem 
umfassenden Produktsortiment fr die Krebstherapie: Neben 
unserem Portfolio onkologischer generischer Arzneimittel 
umfasst unser Angebot auch klinische Ernhrungsprodukte,
die den Ernhrungsstatus dieser Patienten verbessern. Zudem 
bieten wir medizintechnische Produkte zur Applikation der 
Lsungen sowie patientenindividuell zubereitete Arzneimittel 
(Compounding) an, die auch in der ambulanten Versorgung 
eingesetzt werden knnen. 
39 
Unternehmensbereiche 
18 % organisch erneut sehr gut gewachsen. China ist nach 
den USA und Deutschland unser drittgrter Markt, seit Jahren 
erzielen wir hier zweistellige organische Wachstumsraten.
In den Produktsegmenten entwickelte sich der Umsatz wiefolgt:
in Mio  2010 2009 
Organisches 
Wachstum 
Infusionstherapie 843 712 6 % 
I.V.-Arzneimittel 1.328 1.027 23 % 
Klinische Ernhrung 1.062 924 9 % 
MedizintechnischeProdukte / Transfusionstechnologie 
439 423 1 % 
Gesamt 3.672 3.086 12 % 
Die sehr gute Ergebnisentwicklung der letzten Jahre haben 
wir noch bertroffen: Der EBIT stieg um 21% auf 737 Mio  
(2009: 607 Mio ). Im EBIT enthalten sind 20 Mio  fr Investitionen 
in fortgesetzte Effi zienzsteigerungen auerhalb Nordamerikas. 
Die EBIT-Marge erhhte sich auf 20,1 % (2009: 
19,7 %). Insbesondere die ausgezeichnete Geschftsentwicklung 
in Nordamerika hat zu dem starken Zuwachs beigetragen. 
Der EBIT von APP Pharmaceuticals stieg auf 391 Mio US$ 
und die EBIT-Marge auf 34,2 %. Der adjustierte EBITDA 1 
belief sich auf 464 Mio US$. APP Pharmaceuticals hat im Jahr 
2010 erstmals positiv zum Ergebnis je Aktie von Fresenius 
beigetragen. 
Zur EBIT-Entwicklung trugen die Regionen wie folgt bei:
in Mio  2010 2009 Vern de rung 
Europa 359 335 7 % 
EBIT-Marge 21,1 % 21,4 % 
Nordamerika 335 216 55% 
EBIT-Marge 34,4 % 29,7 % 
Asien-Pazifik / 
Lateinamerika / Afrika 183 151 21 % 
EBIT-Marge 18,4 % 19,1 % 
Verwaltungs- und 
zentrale F & E-Kosten -140 -95 -47 % 
EBIT 737 607 21 % 
EBIT-Marge 20,1 % 19,7 % 
Das Konzernergebnis 2 der Fresenius Kabi stieg um 47 % auf 
294 Mio  (2009: 200 Mio ). 
INFUSIONSTHERAPIENDer Einsatz von Infusionslsungen ist fester Bestandteil desmedizinischen Alltags. Diese werden u. a. bei Flssigkeits- 
und Elektrolytdefi ziten und als Trgerlsungen fr I.V.-Arzneimittel 
eingesetzt. Unser Produktportfolio umfasst ein 
breites Angebot an Infusionslsungen, das wir in Beuteln und 
Flaschen anbieten. Diese werden den hohen Sicherheitsanforderungen 
in der Anwendung im Krankenhaus und in der 
auerklinischen Versorgung optimal gerecht. Unser PVC-freier 
Infusionsbeutel freefl ex und die Kunststofffl asche KabiPac 
tragen z. B. durch ihre Porttechnologie dazu bei, Verwechslungen 
bei der Nutzung der Infusions-und Injektionsports zu 
vermeiden.
Fr den Blutvolumenersatz bieten wir knstliche Kolloide 
an, die blutgruppenunabhngig infundiert werden knnen. 
Unsere Produkte enthalten Hydroxyethylstrke (HES). 
Seit Jahrzehnten sind wir in diesem Markt aktiv, und wir 
konnten mit innovativen Produkten Mastbe fr Volumenersatz 
und Volumentherapie setzen. So bieten wir ein umfangreiches 
Portfolio an HES-Produkten an und sind hier weltweit 
fhrend. Unser Hauptprodukt Voluven vertreiben wir in 
rund 100 Lndern; in mehr als der Hlfte davon sind wir inmarktfhrender Position. Im Berichtsjahr haben wir die Vermarktung 
dieses Produkts vorangetrieben, vor allem in den 
Wachstumsmrkten Asien-Pazifik und Lateinamerika. Auerdem 
haben wir unsere Blutvolumenersatzlsung Volulyte
in weiteren Lndern, z. B. in England, erfolgreich eingefhrt. 
Bereits drei Jahre nach der Einfhrung verkaufen wir das 
Produkt in mehr als 20 Lndern.
Auch bei unseren medizintechnischen Produkten fr 
die Applikation der Infusionstherapien waren wir erfolgreich 
und haben unsere Marktprsenz ausgebaut. Insbesondere 
unser Programm Agilia hat sich sehr gut in unseren Mrkten 
etabliert. In Europa, der Region Asien-Pazifi k und Lateinamerika 
zhlen wir mit unseren Produkten zu den fhrenden 
Unternehmen. Zudem haben wir unser neues Portkanlensystem 
Ambix Intrastick Safe u. a. in Deutschland eingefhrt. 
Tglich ereignen sich in medizinischen Einrichtungen zahlreiche 
ungewollte Verletzungen durch Nadelstiche. Ambix 
Intrastick Safe enthlt einen integrierten Sicherheitsmechanismus, 
der eine Berhrung mit der Spritzenkanle verhindert 
und dadurch Stich-, Schnitt- oder Kratzverletzungen 
vorbeugt.
Im Bereich der Transfusionstechnologie sind wir in 
Europa einer der fhrenden Anbieter von Blutbeutelsystemen 
und medizintechnischen Gerten zur Sammlung, Verarbeitung 
und zum Transport von Blutprodukten. Nach dem 
1 Non-GAAP-Kennzahl  definiert im Zusammenhang mit dem Besserungsschein (CVR) aus der APP-Transaktion2 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der Fresenius Kabi AG entfllt 
Unternehmensbereiche Fresenius Kabi Unternehmensbereiche40 
Unternehmensbereiche 
Start unseres CompoFlow-Konzepts im Jahr 2009 haben wir 
dieses inzwischen in zahlreichen europischen Lndern eingefhrt, 
u. a. in Deutschland und Italien. 
I.V.-ARZNEIMITTELFresenius Kabi ist einer der drei weltweit fhrenden Anbieter 
von generischen I.V.-Arzneimitteln. Wir haben ein umfassendes 
Produktportfolio fr die Therapiegebiete Ansthesie, 
Analgesie, Infektionskrankheiten, Onkologie und kritische 
Erkrankungen. Wir stellen nicht nur das Arzneimittel, sondern 
zum Teil auch den Wirkstoff selbst her. So verfgen wir ber 
eine Herstellung von Zytostatika-Wirkstoffen sowie von den 
Antibiotika-Wirkstoffgruppen Cephalosporine und Penicilline. 
Dies gibt uns in diesen sehr wichtigen Wachstumsmrkten 
die Fertigungskompetenz entlang der gesamten pharmazeutischen 
Wertschpfungskette. Dies ist im Hinblick auf Qualitt 
und Preisflexibilitt von groer Bedeutung. 
APP Pharmaceuticals ist in den USA der zweitgrte 
Anbieter von generischen I.V.-Arzneimitteln. Das Unternehmen 
bietet ein umfangreiches Sortiment von Ansthetika, 
Antiinfektiva, Onkologika sowie Produkte fr kritische Erkrankungen. 
Im Berichtsjahr erfolgten erneut Lieferungen des 
Ansthetikums Propofol aus europischen Werken der 
Fresenius Kabi, um Versorgungsengpsse mit Ansthetika zu 
vermeiden, die durch Produktrckrufe von Mitbewerbern 
entstanden sind. Zusammen mit dem APP-Ansthetikum 
Diprivan konnte so eine weitgehend flchendeckende Versorgung 
des US-Marktes sichergestellt werden.
Auch bei anderen Arzneimitteln kam es im Berichtsjahr in 
den USA zu Lieferengpssen bei Wettbewerbern. APP Pharmaceuticals 
konnte mit seinem breiten Portfolio mageblich zur 
zuverlssigen Versorgung des Marktes beitragen.
Im Bereich der Produkte fr kritische Erkrankungen verfgt 
APP Pharmaceuticals ber ein umfangreiches Sortiment 
und ist der fhrende Anbieter von hochmolekularem Heparin 
in Nordamerika. Heparin wird bentigt in der Prophylaxe 
und Therapie von Blutgerinnseln nach operativen Eingriffen 
sowie bei extrakorporaler Blutzirkulation, u. a. in der Dialyse. 
Im Jahr 2010 hat APP Pharmaceuticals seine Informationskampagne 
Working Together for Patient Safety weiter fortgefhrt.
Ferner hat APP Pharmaceuticals neue Produkte erfolgreich 
im Markt platziert: Indomethacin, das bei Neugeborenen 
mit angeborenem Herzdefekt eingesetzt wird, das erste 
Generikum des Antibiotikums Aztreonam, das Virostatikum 
Ganciclovir sowie die onkologischen Produkte Topotecan 
und Anastrozole. Ferner hat APP Pharmaceuticals das auf 
Fresenius Kabi Oncology zugelassene Zytostatikum Oxaliplatin 
eingefhrt. Aufgrund einer Lizenzvereinbarung mit dem Originalprparatehersteller 
Sanofi -Aventis war der Verkauf des 
Produkts im US-Markt zeitlich bis 30. Juni 2010 befristet 
und kann erst von August 2012 an fortgefhrt werden.
Insgesamt haben APP Pharmaceuticals und Fresenius Kabi 
Oncology im Berichtsjahr zehn Produktzulassungen von der 
FDA erhalten, davon entfallen sieben auf APP Pharmaceuticals. 
Zum Ende des Berichtsjahres sind 28 Zulassungsantrge bei 
der FDA anhngig.
Auerhalb Nordamerikas haben wir unser Sortiment 
an generischen I.V.-Arzneimitteln ebenfalls ausgebaut. Wir 
konnten fnf neue Produkte aus den Bereichen Antibiotika 
und Ansthetika in verschiedenen Konzentrationen und Darreichungsformen 
in zahlreichen europischen Lndern einfhren. 
Es ist unser Ziel, unser Produktprogramm auch in 
weiteren Lndern Europas sowie in den Wachstumsregionen 
Lateinamerika und Asien-Pazifik anzubieten. 
Fresenius Kabi Oncology ist spezialisiert auf generische 
Arzneimittel zur Therapie von Krebserkrankungen. Im 
Berichtsjahr haben wir die internationale Verbreitung dieser 
onkologischen Produkte vorangetrieben. So haben wir das 
Zytostatikum Gemcitabin Kabi sehr erfolgreich u. a. in Sd- 
und Osteuropa eingefhrt. Dieses Produkt wird z. B. bei Bauchspeicheldrsenkrebs 
und Blasenkarzinomen eingesetzt. Das 
Zytostatikum Irinotecan Kabi, das zur Behandlung von Darmkrebs 
eingesetzt wird, konnten wir im Jahr 2010 in zahlreichen 
europischen Lndern sehr gut verkaufen. Auch die europische 
Markteinfhrung des Produkts Paclitaxel Kabi haben 
wir vorangetrieben. Das Produkt wird u. a. zur Behandlung von 
Ovarial- oder Mammakarzinomen eingesetzt. In der RegionAsien-Pazifi k vertreiben wir bereits eine Vielzahl an onkologischen 
Arzneimitteln. Dort konnten wir unsere Marktfhrerschaft 
in Indien, Thailand und auf den Philippinen strken.
Fresenius Kabi versorgt Patienten inzwischen mit einem 
umfassenden Produktsortiment fr die Krebstherapie: Neben 
unserem Portfolio onkologischer generischer Arzneimittel 
umfasst unser Angebot auch klinische Ernhrungsprodukte,
die den Ernhrungsstatus dieser Patienten verbessern. Zudem 
bieten wir medizintechnische Produkte zur Applikation der 
Lsungen sowie patientenindividuell zubereitete Arzneimittel 
(Compounding) an, die auch in der ambulanten Versorgung 
eingesetzt werden knnen. 

41 
Unternehmensbereiche 
KLINISCHE ERNHRUNGKlinische Ernhrung dient der Versorgung von Patienten, 
die keine oder nicht ausreichend normale Nahrung zu sich 
nehmen knnen. Dies gilt vor allem fr Patienten auf Intensivstationen, 
fr schwer und chronisch Kranke sowie Mangel-
ernhrte. Der Einsatz klinischer Ernhrungsprodukte nimmt 
kontinuierlich zu. Eine unzureichende Ernhrung und ein 
Mangel an essenziellen Nhrstoffen knnen hhere Komplikationsraten, 
verlngerte Rehabilitationszeiten, verminderte 
Lebensqualitt und gesteigerte Mortalittsraten verursachen. 
Unsere 3-Kammerbeutel zhlen zu den Referenzprodukten 
in der parenteralen Ernhrungstherapie im Krankenhaus. 
Sie decken den vollstndigen tglichen Nhrstoffbedarf an 
Aminosuren, Lipiden, Glukose und Elektrolyten aus einem 
Behltnis. Auch im Jahr 2010 waren wir damit ausgesprochen 
erfolgreich: Unser zukunftsweisendes neues Beuteldesign 
berzeugt durch seine hohe Anwendungssicherheit im klinischen 
Alltag. Wir haben die regionale Vermarktung dieses 
Produkts weiter vorangetrieben und vertreiben es nun im 
neuen Design in mehr als 70 Lndern.
Ein weiterer Wachstumstreiber fr unser Geschft mit 
3-Kammerbeuteln ist die Verbreitung von SmofKabiven . Es 
enthlt als Lipidkomponente unser Produkt SMOFlipid . Wirbieten damit einen Mehrkammerbeutel zur parenteralen 
Ernhrung mit einem ausgewogenen Fettsuren muster und 
einem optimierten Omega-6 : Omega-3-Fettsurenverhltnis. 
Nach erfolgreichen Produkteinfhrungen in Europa vermarkten 
wir SmofKabiven jetzt auch in Chile. Wir vertreiben 
dieses Produkt bereits in mehr als 20 Lndern weltweit. 
Auch die Lipid-Einzellsung SMOFlipid hat sich in unseren 
Mrkten sehr gut etabliert, und wir haben dieses Produkt im 
Jahr 2010 z. B. in Lndern des asiatisch-pazifi schen Raums 
eingefhrt.
Die Ernhrung hat auch in der Pdiatrie einen ganz 
besonderen Stellenwert. Unreife, schwere gastrointestinale 
Missbildungen bei der Geburt oder akute Erkrankungen sind 
Indikationen fr eine parenterale Ernhrung pdiatrischer 
Patienten. Im Berichtsjahr haben wir die Markteinfhrung 
von SMOFlipid fr den Einsatz in der Pdiatrie gestartet. 
Somit kann SMOFlipid die Fettkomponente einer parenteralen 
Ernhrungstherapie bilden, mit der alle erforderlichen 
Nhrstoffe bereitgestellt werden, um einer Mangelernhrung 
vorzubeugen sowie Wachstum und Entwicklung der pdiatrischen 
Patienten zu untersttzen.
Fr die enterale Ernhrungstherapie bieten wir ein 
umfassendes Sortiment an Trink-und Sondennahrung an. 
Enterale Produkte werden z. B. in der Geriatrie, Pdiatrie, in 
der Intensivmedizin sowie in der ambulanten Versorgung 
eingesetzt. Darber hinaus gewinnt die enterale Ernhrungstherapie 
als untersttzender Bestandteil einer Gesamttherapie, 
beispielsweise bei der Behandlung onkologischer Erkrankungen, 
zunehmend an Bedeutung. 
Im Berichtsjahr haben wir unsere hochkalorischen, eiweireichen 
Trinknahrungen Fresubin 2kcal DRINK, die z. B. 
fr Tumorpatienten geeignet sind, in weiteren europischen 
Lndern erfolgreich eingefhrt. Zudem haben wir unser 
Produktsortiment um eine weitere innovative Alternative zur 
Trinknahrung ergnzt: Fresubin YOcrme, eine hochkalorische, 
eiweireiche, vollbilanzierte Nahrung in joghurtartiger, 
cremiger Konsistenz, ist sowohl fr Patienten mit erhhtem 
Nhrstoffbedarf als auch insbesondere fr Patienten mit 
Schluckstrungen geeignet. Ferner haben wir mit Fresubin 
5kcal SHOT und Fresubin jucy DRINK zwei weitere hochkalorische 
enterale Trinknahrungen eingefhrt: Mit 5 kcal pro 
Milliliter zeichnet sich Fresubin 5kcal SHOT durch eine sehr 
hohe Energiedichte aus. Dadurch knnen Patienten bereits 
durch geringe Trinkmengen einen groen Teil ihres Energiebedarfs 
decken. Das Produkt eignet sich als ergnzende, 
zustzliche Trinknahrung u. a. fr onkologische Patienten oder 
auch fr Patienten, die an Leber- und Nierenerkrankungen 
leiden. Fresubin jucy DRINK bietet Patienten hohen Energiegehalt 
in saftartiger Form. 
Speziell fr die Ernhrung von Dysphagie-Patienten 
(Schluckstrung) haben wir Fresubin thickened, eine hochkalorische, 
proteinreiche, angedickte Trinknahrung, eingefhrt. 
Unsere fr diese Patientenzielgruppe entwickelten Produkte 
knnen einer Mangelernhrung und Austrocknung 
wirksam begegnen. Je nach Ausprgung der Schluckbeeintrchtigung 
kann zwischen zwei unterschiedlichen Flssigkeitsgraden 
der Trinknahrung gewhlt werden. 
Wir sind nicht nur in Europa, sondern auch in der Wachstumsregion 
Asien-Pazifi k mit unseren enteralen Ernhrungsprodukten 
stark vertreten und zhlen z. B. in China zu den 
fhrenden Anbietern.
Im Bereich der Medizintechnik fr die Applikation klinischer 
Ernhrung sind wir ein fhrender Anbieter in Europa. 
Im Berichtsjahr haben wir unser Produktprogramm regio nal 
weiter ausgebaut.
Weitere Informationenfi nden Sie im Internet unter 
www.fresenius-kabi.de. Einen Ausblick auf die Geschftsentwicklung 
im Jahr 2011fi nden Sie im Lagebericht auf 
den Seiten 113 und 114. 
Unternehmensbereiche Fresenius Kabi Unternehmensbereiche42 
Unternehmensbereiche 
FRESENIUS HELIOS. WirsindmehralsdieSumme 
unsererStandorte:DasstarkeNetzwerkunserer 
Klinikensowiederfach-undstandortbergreifende 
WissensaustauschgarantierendenPatientenbest-
mglicheVersorgung.DiegestiegenenFallzahlen 
warenimJahr2010erneutGrundlagedeserfolg-
reichenUnternehmenswachstums.UnserZielist 
es,diehoheBehandlungs-undBetreuungsqualitt 
weiterzuverbessern.
Fresenius Helios ist einer der grten deutschen privaten 
Krankenhausbetreiber. Zur HELIOS-Kliniken-Gruppe gehren 
insgesamt 63 eigene Kliniken: 43 Akutkrankenhuser, 
darunter die 5 Maximalversorger in Berlin-Buch, Erfurt, Krefeld, 
Schwerin und Wuppertal, sowie 20 Rehabilitationskliniken. 
Dem HELIOS-Kliniknetzwerk angeschlossen sind zudem28 Medizinische Versorgungszentren sowie 4 Seniorenresidenzen. 
Insgesamt verfgen wir ber mehr als 18.500 Bettenund versorgen jhrlich mehr als 2 Millionen Patienten, davon 
rund 600.000 Patienten stationr. Ende des Jahres 2010 
beschftigte HELIOS ber 33.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Grundlage fr den medizinischen und wirtschaftlichen 
Erfolg von HELIOS sind vier strategische Ziele: 
. Steigerung des Patientennutzens und Qualittsfhrung
. nachhaltige Sicherung und Entwicklung der Kliniken
. Ausbau von HELIOS zum Wissenskonzern
. selektives Wachstum und Strkung der MarktpositionWir messen und dokumentieren die Qualitt unserer medizinischen 
Behandlungen, um uns systematisch zu verbessern. 
Unser nachhaltiger Erfolg ist sichtbar: In verschiedenen Publikationen 
und auf der Website stellen wir unsere medizinischen 
und wirtschaftlichen Ziele den erreichten Ergebnissen 
gegenber.
WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGIm Jahr 2010 stieg der Umsatz von Fresenius Helios um 4% 
auf 2.520 Mio  (2009: 2.416 Mio ). Das sehr gute organische 
Wachstum von 5 % basiert im Wesentlichen auf hheren 
Fallzahlen (2009: 7 %). Die Desinvestition einer Akutklinik 
minderte das Umsatzwachstum um 1%. Auf den Bereich 
Akutkliniken entfallen 88 % des Umsatzes (2009: 89 %), 
whrend die Rehabilitationskliniken 9% des Umsatzes erwirtschafteten 
(2009: 9 %). 3 % entfallen auf sonstige Erlse 
(2009: 2 %).
Die ausgezeichnete Geschftsentwicklung spiegelt das 
groe Vertrauen wider, das wir bei Patienten und niedergelassenen 
rzten genieen; sie ist auch ein Beleg fr dieerfolgreiche Sanierung und Restrukturierung der akquirierten 
Kliniken. 
41 
Unternehmensbereiche 
KLINISCHE ERNHRUNGKlinische Ernhrung dient der Versorgung von Patienten, 
die keine oder nicht ausreichend normale Nahrung zu sich 
nehmen knnen. Dies gilt vor allem fr Patienten auf Intensivstationen, 
fr schwer und chronisch Kranke sowie Mangel-
ernhrte. Der Einsatz klinischer Ernhrungsprodukte nimmt 
kontinuierlich zu. Eine unzureichende Ernhrung und ein 
Mangel an essenziellen Nhrstoffen knnen hhere Komplikationsraten, 
verlngerte Rehabilitationszeiten, verminderte 
Lebensqualitt und gesteigerte Mortalittsraten verursachen. 
Unsere 3-Kammerbeutel zhlen zu den Referenzprodukten 
in der parenteralen Ernhrungstherapie im Krankenhaus. 
Sie decken den vollstndigen tglichen Nhrstoffbedarf an 
Aminosuren, Lipiden, Glukose und Elektrolyten aus einem 
Behltnis. Auch im Jahr 2010 waren wir damit ausgesprochen 
erfolgreich: Unser zukunftsweisendes neues Beuteldesign 
berzeugt durch seine hohe Anwendungssicherheit im klinischen 
Alltag. Wir haben die regionale Vermarktung dieses 
Produkts weiter vorangetrieben und vertreiben es nun im 
neuen Design in mehr als 70 Lndern.
Ein weiterer Wachstumstreiber fr unser Geschft mit 
3-Kammerbeuteln ist die Verbreitung von SmofKabiven . Es 
enthlt als Lipidkomponente unser Produkt SMOFlipid . Wirbieten damit einen Mehrkammerbeutel zur parenteralen 
Ernhrung mit einem ausgewogenen Fettsuren muster und 
einem optimierten Omega-6 : Omega-3-Fettsurenverhltnis. 
Nach erfolgreichen Produkteinfhrungen in Europa vermarkten 
wir SmofKabiven jetzt auch in Chile. Wir vertreiben 
dieses Produkt bereits in mehr als 20 Lndern weltweit. 
Auch die Lipid-Einzellsung SMOFlipid hat sich in unseren 
Mrkten sehr gut etabliert, und wir haben dieses Produkt im 
Jahr 2010 z. B. in Lndern des asiatisch-pazifi schen Raums 
eingefhrt.
Die Ernhrung hat auch in der Pdiatrie einen ganz 
besonderen Stellenwert. Unreife, schwere gastrointestinale 
Missbildungen bei der Geburt oder akute Erkrankungen sind 
Indikationen fr eine parenterale Ernhrung pdiatrischer 
Patienten. Im Berichtsjahr haben wir die Markteinfhrung 
von SMOFlipid fr den Einsatz in der Pdiatrie gestartet. 
Somit kann SMOFlipid die Fettkomponente einer parenteralen 
Ernhrungstherapie bilden, mit der alle erforderlichen 
Nhrstoffe bereitgestellt werden, um einer Mangelernhrung 
vorzubeugen sowie Wachstum und Entwicklung der pdiatrischen 
Patienten zu untersttzen.
Fr die enterale Ernhrungstherapie bieten wir ein 
umfassendes Sortiment an Trink-und Sondennahrung an. 
Enterale Produkte werden z. B. in der Geriatrie, Pdiatrie, in 
der Intensivmedizin sowie in der ambulanten Versorgung 
eingesetzt. Darber hinaus gewinnt die enterale Ernhrungstherapie 
als untersttzender Bestandteil einer Gesamttherapie, 
beispielsweise bei der Behandlung onkologischer Erkrankungen, 
zunehmend an Bedeutung. 
Im Berichtsjahr haben wir unsere hochkalorischen, eiweireichen 
Trinknahrungen Fresubin 2kcal DRINK, die z. B. 
fr Tumorpatienten geeignet sind, in weiteren europischen 
Lndern erfolgreich eingefhrt. Zudem haben wir unser 
Produktsortiment um eine weitere innovative Alternative zur 
Trinknahrung ergnzt: Fresubin YOcrme, eine hochkalorische, 
eiweireiche, vollbilanzierte Nahrung in joghurtartiger, 
cremiger Konsistenz, ist sowohl fr Patienten mit erhhtem 
Nhrstoffbedarf als auch insbesondere fr Patienten mit 
Schluckstrungen geeignet. Ferner haben wir mit Fresubin 
5kcal SHOT und Fresubin jucy DRINK zwei weitere hochkalorische 
enterale Trinknahrungen eingefhrt: Mit 5 kcal pro 
Milliliter zeichnet sich Fresubin 5kcal SHOT durch eine sehr 
hohe Energiedichte aus. Dadurch knnen Patienten bereits 
durch geringe Trinkmengen einen groen Teil ihres Energiebedarfs 
decken. Das Produkt eignet sich als ergnzende, 
zustzliche Trinknahrung u. a. fr onkologische Patienten oder 
auch fr Patienten, die an Leber- und Nierenerkrankungen 
leiden. Fresubin jucy DRINK bietet Patienten hohen Energiegehalt 
in saftartiger Form. 
Speziell fr die Ernhrung von Dysphagie-Patienten 
(Schluckstrung) haben wir Fresubin thickened, eine hochkalorische, 
proteinreiche, angedickte Trinknahrung, eingefhrt. 
Unsere fr diese Patientenzielgruppe entwickelten Produkte 
knnen einer Mangelernhrung und Austrocknung 
wirksam begegnen. Je nach Ausprgung der Schluckbeeintrchtigung 
kann zwischen zwei unterschiedlichen Flssigkeitsgraden 
der Trinknahrung gewhlt werden. 
Wir sind nicht nur in Europa, sondern auch in der Wachstumsregion 
Asien-Pazifi k mit unseren enteralen Ernhrungsprodukten 
stark vertreten und zhlen z. B. in China zu den 
fhrenden Anbietern.
Im Bereich der Medizintechnik fr die Applikation klinischer 
Ernhrung sind wir ein fhrender Anbieter in Europa. 
Im Berichtsjahr haben wir unser Produktprogramm regio nal 
weiter ausgebaut.
Weitere Informationenfi nden Sie im Internet unter 
www.fresenius-kabi.de. Einen Ausblick auf die Geschftsentwicklung 
im Jahr 2011fi nden Sie im Lagebericht auf 
den Seiten 113 und 114. 
Unternehmensbereiche Fresenius Kabi Unternehmensbereiche42 
Unternehmensbereiche 
FRESENIUS HELIOS. WirsindmehralsdieSumme 
unsererStandorte:DasstarkeNetzwerkunserer 
Klinikensowiederfach-undstandortbergreifende 
WissensaustauschgarantierendenPatientenbest-
mglicheVersorgung.DiegestiegenenFallzahlen 
warenimJahr2010erneutGrundlagedeserfolg-
reichenUnternehmenswachstums.UnserZielist 
es,diehoheBehandlungs-undBetreuungsqualitt 
weiterzuverbessern.
Fresenius Helios ist einer der grten deutschen privaten 
Krankenhausbetreiber. Zur HELIOS-Kliniken-Gruppe gehren 
insgesamt 63 eigene Kliniken: 43 Akutkrankenhuser, 
darunter die 5 Maximalversorger in Berlin-Buch, Erfurt, Krefeld, 
Schwerin und Wuppertal, sowie 20 Rehabilitationskliniken. 
Dem HELIOS-Kliniknetzwerk angeschlossen sind zudem28 Medizinische Versorgungszentren sowie 4 Seniorenresidenzen. 
Insgesamt verfgen wir ber mehr als 18.500 Bettenund versorgen jhrlich mehr als 2 Millionen Patienten, davon 
rund 600.000 Patienten stationr. Ende des Jahres 2010 
beschftigte HELIOS ber 33.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Grundlage fr den medizinischen und wirtschaftlichen 
Erfolg von HELIOS sind vier strategische Ziele: 
. Steigerung des Patientennutzens und Qualittsfhrung
. nachhaltige Sicherung und Entwicklung der Kliniken
. Ausbau von HELIOS zum Wissenskonzern
. selektives Wachstum und Strkung der MarktpositionWir messen und dokumentieren die Qualitt unserer medizinischen 
Behandlungen, um uns systematisch zu verbessern. 
Unser nachhaltiger Erfolg ist sichtbar: In verschiedenen Publikationen 
und auf der Website stellen wir unsere medizinischen 
und wirtschaftlichen Ziele den erreichten Ergebnissen 
gegenber.
WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGIm Jahr 2010 stieg der Umsatz von Fresenius Helios um 4% 
auf 2.520 Mio  (2009: 2.416 Mio ). Das sehr gute organische 
Wachstum von 5 % basiert im Wesentlichen auf hheren 
Fallzahlen (2009: 7 %). Die Desinvestition einer Akutklinik 
minderte das Umsatzwachstum um 1%. Auf den Bereich 
Akutkliniken entfallen 88 % des Umsatzes (2009: 89 %), 
whrend die Rehabilitationskliniken 9% des Umsatzes erwirtschafteten 
(2009: 9 %). 3 % entfallen auf sonstige Erlse 
(2009: 2 %).
Die ausgezeichnete Geschftsentwicklung spiegelt das 
groe Vertrauen wider, das wir bei Patienten und niedergelassenen 
rzten genieen; sie ist auch ein Beleg fr dieerfolgreiche Sanierung und Restrukturierung der akquirierten 
Kliniken. 

43 
Unternehmensbereiche 
Wie die nachfolgende Tabelle zeigt, stieg nicht nur der 
Umsatz, sondern auch das Ergebnis gegenber dem Vorjahr 
deutlich:
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Umsatz 2.520 2.416 4 % 
davon Akutkliniken 2.229 2.142 4 % 
davon Rehabilitationskliniken 
222 211 5 % 
EBITDA 318 286 11 % 
EBITDA-Marge in % 12,6 11,8 
EBIT 235 205 15 % 
EBIT-Marge in % 9,3 8,5 
Konzernergebnis 1 131 107 22 % 
1 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der HELIOS Kliniken GmbH entfllt 
Der EBITDA erhhte sich um 11 % auf 318 Mio  (2009: 286 
Mio ). Die EBITDA-Marge stieg auf 12,6% (2009: 11,8%). 
Fresenius Helios erreichte beim EBIT ein ausgezeichnetes 
Plus von 15 % auf 235 Mio  (2009: 205 Mio ). Auch die 
EBIT-Marge verbesserte sich deutlich und kletterte auf 9,3 % 
(2009: 8,5%). Das Konzernergebnis1 betrug 131 Mio  und 
ber traf den Vorjahreswert um 22 % (2009: 107 Mio ).
Das Geschft von Fresenius Helios zeichnet sich durch 
stabile Cashflows aus: Der Cashflow in Prozent vom Umsatz 
lag bei 12,3% (2009: 9,1%). Die Forderungslaufzeit betrug 
im Berichtsjahr 38 Tage (2009: 36 Tage). Dies zeigt sich auch 
in der sehr geringen Hhe der uneinbringlichen Forderungen 
in Prozent vom Umsatz von 0,2 % (2009: 0,2 %).
FLLE UND BEHANDLUNGSLEISTUNGENSeit der Einfhrung diagnosebezogener Fallpauschalen 
(Diagnosis Related Groups  DRGs) mit landesweit einheitlichen 
Krankenhausentgelten stehen Krankenhuser in 
Deutschland in einem unmittelbaren Wettbewerb um Patienten. 
Die HELIOS-Kliniken haben sich erfolgreich auf die vernderten 
Kostenerstattungs-und Wettbewerbsbedingungen 
eingestellt. Dank des ausgeweiteten Leistungsangebots und 
der hohen Behandlungsqualitt konnten wir die Zahl der stationren 
Flle in Deutschland um 3% auf 640.296 steigern 
(2009: 620.268). Auch ambulant behandelten wir in unseren 
Kliniken deutlich mehr Patienten als im Vorjahr. Ihre Zahl 
stieg auf 1.696.919 im Jahr 2010 (2009: 1.634.170), ein Plusvon 4 %. 
2010 2009 Vernderung 
Stationr und teilstationrbehandelte Patienten 640.296 620.268 3 % 
Akutkliniken 606.880 586.123 4 % 
Rehabilitationskliniken 33.416 34.145 -2 % 
Ambulant behandeltePatienten 1.696.919 1.634.170 4 %
Wir verbesserten weitere Strukturdaten und Leistungsindikatoren, 
wie die nachfolgende Tabelle zeigt: In den Akutkrankenhusern 
konnten wir die durchschnittliche Verweildauer 
leicht auf 6,9 Tage senken (2009: 7,1 Tage). Die Verweildauer 
in den Rehabilitationskliniken betrug im Berichtsjahr 29,5Tage (2009: 29,7 Tage). Die Auslastung in den Rehabilitationskliniken 
lag unter dem Vorjahresniveau und betrug 80,2 % 
(2009: 82,5 %). 
2010 2009 Vernderung 
Akutkliniken 42 43 -2 % 
Betten 15.097 15.116 0 % 
Verweildauer (Tage) 6,9 7,1 -3 % 
Rehabilitationskliniken1 20 19 5 % 
Betten 3.467 3.467 0 % 
Verweildauer (Tage) 2 29,5 29,7 -1 % 
Auslastung2 80,2 % 82,5 % 
1 Separate Darstellung einer Klinik, die bis zum Jahr 2009 in eine Akutklinik integriert war2 Nur DeutschlandINVESTITIONEN IN VERSORGUNGS-
STRUKTURENFresenius Helios investierte im Berichtsjahr 268 Mio  
(2009: 272 Mio ). Der Anteil der Eigeninvestitionen betrug166 Mio  und damit 7% vom Umsatz (2009: 124 Mio ). 
Davon entfi elen rund 49 Mio  auf Neubauten, die an zwei 
Klinikstandorten in Krefeld erstellt werden; bis zum Jahr 2014 
werden wir hier insgesamt 180 Mio  investieren. Ein weiteres 
bedeutendes Einzelprojekt und Voraussetzung fr den 
im Dezember 2010 gestarteten Umbau war der Erwerb der 
Grundstcke und Gebude am Klinik standort Siegburg.
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Investitionen 268 272 -1 % 
SachanlagenEigeninvestitionen 166 124 34 % 
Frdermittel 1 89 69 29 % 
Akquisitionen 13 79 -84 % 
1 Summe aus zweckgebundenen, ffentlichen Investitionszuschssengem  9 Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) 
1 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der HELIOS Kliniken GmbH entfllt 
Unternehmensbereiche Fresenius Helios Unternehmensbereiche44 
Unternehmensbereiche 
Unsere Investitionen sichern langfristig den Erhalt der Standorte 
und das hohe Niveau der medizinischen Versorgung. 
Die Frdermittelquote betrug 43 % (2009: 45 %).
KONZERNTARIFVERTRAGHELIOS hat das Ziel, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Die 
Klinik-Gruppe verfgt ber einen Konzerntarifvertrag sowohl 
mit der Dienstleistungsgewerkschaft ver.di  seit Ende des 
Jahres 2006  als auch mit dem Marburger Bund seit Anfang 
des Jahres 2007.
HELIOS hat die Tarifverhandlungen sowohl mit dem Marburger 
Bund als auch mit ver.di neu aufgenommen mit dem 
Ziel, neue Entgelttabellen zu verabschieden. Im 1. Halbjahr 
2011 soll eine Vereinbarung mit beiden Gewerkschaften 
erreicht werden.
POSITION IM KRANKENHAUSMARKTDie Wachstumsstrategie von HELIOS beruht zum einen auf 
Akquisitionen und zum anderen auf der Steigerung der Fall-
zahlen und Behandlungsleistungen. Bestandteil der Akquisitionsstrategie 
ist die regionale Nhe der Kliniken zueinander, 
um Netzwerke (Cluster) bilden zu knnen. Dies bietet Einsparpotenziale, 
vor allem durch die Konzentration von nichtmedizinischen 
Leistungen (z. B. Wscherei oder Krankenhauskche) 
auf nur einen Standort. Zudem profi tieren Patienten von der 
Vernetzung medizinischer Kompetenzen der HELIOS-Kliniken 
sowohl innerhalb einer Region als auch ber deren Grenzen 
hinaus. rzte in Notaufnahmen knnen z. B. per Videobertragung 
mit den Schlaganfallzentren der HELIOS-Kliniken-
Gruppe in Kontakt treten. Gemeinsam mit Experten groer 
Kliniken stellen sie eine gezielte Diagnose und knnen zgig 
Entscheidungen treffen. 
Nach einer Akquisition fhren wir Modernisierungsmanahmen 
durch: Neben Sanierungsmanahmen betrifft dies den 
Umbau, in manchen Fllen sogar den vollstndigen Neubau 
von Gebuden sowie notwendige Investitionen in medizintechnische 
Gerte. Zustzlich reorganisieren wir die internen 
Prozesse und implementieren unser bewhrtes HELIOS-Qualittsmanagementsystem. 
Durch diese Ergnzungen und Neustrukturierungen 
erreichen wir ein zielgerichtetes, ertragsorientiertes 
Management des betreffenden Krankenhauses. 
Unser Ziel ist es, die EBITDA-Marge einer einzelnen Akutklinik 
innerhalb von fnf Jahren nach Erstkonsolidierung auf 15% 
zu steigern.
Der Sanierungsplan der Akutkliniken zeigt die Krankenhuser 
innerhalb der HELIOS-Kliniken-Gruppe, aufgeteilt 
nach den Jahren der Zugehrigkeit. 
Im Berichtsjahr akquirierte HELIOS das Kreiskrankenhaus 
St. Marienberg in Helmstedt/Niedersachsen. Das Krankenhaus 
verfgt ber 267 Betten. 620 Mitarbeiter versorgen jhrlich 
rund 12.000 Patienten. Das Krankenhaus erwirtschaftete 
im Jahr 2009 einen Umsatz von rund 32 Mio . Die Konsolidierung 
erfolgte zum 1. Januar 2011.
Als erfahrener Privatisierungspartner ist HELIOS fr 
weitere Akquisitionen ausgezeichnet gerstet und konzentriert 
sich auch knftig auf den Ausbau der Marktposition 
in Deutschland. In groen Schritten voran kam die Integration 
der im Jahr 2009 erstmalig konsolidierten Kliniken in Sangerhausen, 
Lutherstadt Eisleben und Hettstedt sowie Northeim 
und Bad Gandersheim. Insgesamt stiegen im Berichtsjahr dieFallzahlen an diesen fnf Standorten um 2 %. Grund hierfr 
sind die bereits erwhnten Manahmen, die HELIOS nach der 
Akquisition einer Klinik zgig durchfhrt. Diese haben die 
SANIERUNGSPLAN AKUTKLINIKEN 2010 
Jahre nach der bernahme< 1 1 2 3 4 5 > 5 Gesamt 
Anzahl Akutkliniken   6 4 7  25 42 
Umsatz in Mio    186 261 175  1.607 2.229 
ZielEBITDA-Marge in %  3,0 6,0 9,0 12,0 15,0 15,0 
EBITDA in Mio    11,2 23,5 20,9  241,1 296,7 
Erreicht 
EBITDA-Marge in %   4,0 10,8 11,9  15,8 13,9 
EBITDA in Mio    7,5 28,2 20,8  254,2 310,7 
Anzahl Kliniken im Plan   3 3 4  14 24 
Anzahl Kliniken unter Plan   3 1 3  11 18 
Angaben gem IFRS 
43 
Unternehmensbereiche 
Wie die nachfolgende Tabelle zeigt, stieg nicht nur der 
Umsatz, sondern auch das Ergebnis gegenber dem Vorjahr 
deutlich:
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Umsatz 2.520 2.416 4 % 
davon Akutkliniken 2.229 2.142 4 % 
davon Rehabilitationskliniken 
222 211 5 % 
EBITDA 318 286 11 % 
EBITDA-Marge in % 12,6 11,8 
EBIT 235 205 15 % 
EBIT-Marge in % 9,3 8,5 
Konzernergebnis 1 131 107 22 % 
1 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der HELIOS Kliniken GmbH entfllt 
Der EBITDA erhhte sich um 11 % auf 318 Mio  (2009: 286 
Mio ). Die EBITDA-Marge stieg auf 12,6% (2009: 11,8%). 
Fresenius Helios erreichte beim EBIT ein ausgezeichnetes 
Plus von 15 % auf 235 Mio  (2009: 205 Mio ). Auch die 
EBIT-Marge verbesserte sich deutlich und kletterte auf 9,3 % 
(2009: 8,5%). Das Konzernergebnis1 betrug 131 Mio  und 
ber traf den Vorjahreswert um 22 % (2009: 107 Mio ).
Das Geschft von Fresenius Helios zeichnet sich durch 
stabile Cashflows aus: Der Cashflow in Prozent vom Umsatz 
lag bei 12,3% (2009: 9,1%). Die Forderungslaufzeit betrug 
im Berichtsjahr 38 Tage (2009: 36 Tage). Dies zeigt sich auch 
in der sehr geringen Hhe der uneinbringlichen Forderungen 
in Prozent vom Umsatz von 0,2 % (2009: 0,2 %).
FLLE UND BEHANDLUNGSLEISTUNGENSeit der Einfhrung diagnosebezogener Fallpauschalen 
(Diagnosis Related Groups  DRGs) mit landesweit einheitlichen 
Krankenhausentgelten stehen Krankenhuser in 
Deutschland in einem unmittelbaren Wettbewerb um Patienten. 
Die HELIOS-Kliniken haben sich erfolgreich auf die vernderten 
Kostenerstattungs-und Wettbewerbsbedingungen 
eingestellt. Dank des ausgeweiteten Leistungsangebots und 
der hohen Behandlungsqualitt konnten wir die Zahl der stationren 
Flle in Deutschland um 3% auf 640.296 steigern 
(2009: 620.268). Auch ambulant behandelten wir in unseren 
Kliniken deutlich mehr Patienten als im Vorjahr. Ihre Zahl 
stieg auf 1.696.919 im Jahr 2010 (2009: 1.634.170), ein Plusvon 4 %. 
2010 2009 Vernderung 
Stationr und teilstationrbehandelte Patienten 640.296 620.268 3 % 
Akutkliniken 606.880 586.123 4 % 
Rehabilitationskliniken 33.416 34.145 -2 % 
Ambulant behandeltePatienten 1.696.919 1.634.170 4 %
Wir verbesserten weitere Strukturdaten und Leistungsindikatoren, 
wie die nachfolgende Tabelle zeigt: In den Akutkrankenhusern 
konnten wir die durchschnittliche Verweildauer 
leicht auf 6,9 Tage senken (2009: 7,1 Tage). Die Verweildauer 
in den Rehabilitationskliniken betrug im Berichtsjahr 29,5Tage (2009: 29,7 Tage). Die Auslastung in den Rehabilitationskliniken 
lag unter dem Vorjahresniveau und betrug 80,2 % 
(2009: 82,5 %). 
2010 2009 Vernderung 
Akutkliniken 42 43 -2 % 
Betten 15.097 15.116 0 % 
Verweildauer (Tage) 6,9 7,1 -3 % 
Rehabilitationskliniken1 20 19 5 % 
Betten 3.467 3.467 0 % 
Verweildauer (Tage) 2 29,5 29,7 -1 % 
Auslastung2 80,2 % 82,5 % 
1 Separate Darstellung einer Klinik, die bis zum Jahr 2009 in eine Akutklinik integriert war2 Nur DeutschlandINVESTITIONEN IN VERSORGUNGS-
STRUKTURENFresenius Helios investierte im Berichtsjahr 268 Mio  
(2009: 272 Mio ). Der Anteil der Eigeninvestitionen betrug166 Mio  und damit 7% vom Umsatz (2009: 124 Mio ). 
Davon entfi elen rund 49 Mio  auf Neubauten, die an zwei 
Klinikstandorten in Krefeld erstellt werden; bis zum Jahr 2014 
werden wir hier insgesamt 180 Mio  investieren. Ein weiteres 
bedeutendes Einzelprojekt und Voraussetzung fr den 
im Dezember 2010 gestarteten Umbau war der Erwerb der 
Grundstcke und Gebude am Klinik standort Siegburg.
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Investitionen 268 272 -1 % 
SachanlagenEigeninvestitionen 166 124 34 % 
Frdermittel 1 89 69 29 % 
Akquisitionen 13 79 -84 % 
1 Summe aus zweckgebundenen, ffentlichen Investitionszuschssengem  9 Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) 
1 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der HELIOS Kliniken GmbH entfllt 
Unternehmensbereiche Fresenius Helios Unternehmensbereiche44 
Unternehmensbereiche 
Unsere Investitionen sichern langfristig den Erhalt der Standorte 
und das hohe Niveau der medizinischen Versorgung. 
Die Frdermittelquote betrug 43 % (2009: 45 %).
KONZERNTARIFVERTRAGHELIOS hat das Ziel, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Die 
Klinik-Gruppe verfgt ber einen Konzerntarifvertrag sowohl 
mit der Dienstleistungsgewerkschaft ver.di  seit Ende des 
Jahres 2006  als auch mit dem Marburger Bund seit Anfang 
des Jahres 2007.
HELIOS hat die Tarifverhandlungen sowohl mit dem Marburger 
Bund als auch mit ver.di neu aufgenommen mit dem 
Ziel, neue Entgelttabellen zu verabschieden. Im 1. Halbjahr 
2011 soll eine Vereinbarung mit beiden Gewerkschaften 
erreicht werden.
POSITION IM KRANKENHAUSMARKTDie Wachstumsstrategie von HELIOS beruht zum einen auf 
Akquisitionen und zum anderen auf der Steigerung der Fall-
zahlen und Behandlungsleistungen. Bestandteil der Akquisitionsstrategie 
ist die regionale Nhe der Kliniken zueinander, 
um Netzwerke (Cluster) bilden zu knnen. Dies bietet Einsparpotenziale, 
vor allem durch die Konzentration von nichtmedizinischen 
Leistungen (z. B. Wscherei oder Krankenhauskche) 
auf nur einen Standort. Zudem profi tieren Patienten von der 
Vernetzung medizinischer Kompetenzen der HELIOS-Kliniken 
sowohl innerhalb einer Region als auch ber deren Grenzen 
hinaus. rzte in Notaufnahmen knnen z. B. per Videobertragung 
mit den Schlaganfallzentren der HELIOS-Kliniken-
Gruppe in Kontakt treten. Gemeinsam mit Experten groer 
Kliniken stellen sie eine gezielte Diagnose und knnen zgig 
Entscheidungen treffen. 
Nach einer Akquisition fhren wir Modernisierungsmanahmen 
durch: Neben Sanierungsmanahmen betrifft dies den 
Umbau, in manchen Fllen sogar den vollstndigen Neubau 
von Gebuden sowie notwendige Investitionen in medizintechnische 
Gerte. Zustzlich reorganisieren wir die internen 
Prozesse und implementieren unser bewhrtes HELIOS-Qualittsmanagementsystem. 
Durch diese Ergnzungen und Neustrukturierungen 
erreichen wir ein zielgerichtetes, ertragsorientiertes 
Management des betreffenden Krankenhauses. 
Unser Ziel ist es, die EBITDA-Marge einer einzelnen Akutklinik 
innerhalb von fnf Jahren nach Erstkonsolidierung auf 15% 
zu steigern.
Der Sanierungsplan der Akutkliniken zeigt die Krankenhuser 
innerhalb der HELIOS-Kliniken-Gruppe, aufgeteilt 
nach den Jahren der Zugehrigkeit. 
Im Berichtsjahr akquirierte HELIOS das Kreiskrankenhaus 
St. Marienberg in Helmstedt/Niedersachsen. Das Krankenhaus 
verfgt ber 267 Betten. 620 Mitarbeiter versorgen jhrlich 
rund 12.000 Patienten. Das Krankenhaus erwirtschaftete 
im Jahr 2009 einen Umsatz von rund 32 Mio . Die Konsolidierung 
erfolgte zum 1. Januar 2011.
Als erfahrener Privatisierungspartner ist HELIOS fr 
weitere Akquisitionen ausgezeichnet gerstet und konzentriert 
sich auch knftig auf den Ausbau der Marktposition 
in Deutschland. In groen Schritten voran kam die Integration 
der im Jahr 2009 erstmalig konsolidierten Kliniken in Sangerhausen, 
Lutherstadt Eisleben und Hettstedt sowie Northeim 
und Bad Gandersheim. Insgesamt stiegen im Berichtsjahr dieFallzahlen an diesen fnf Standorten um 2 %. Grund hierfr 
sind die bereits erwhnten Manahmen, die HELIOS nach der 
Akquisition einer Klinik zgig durchfhrt. Diese haben die 
SANIERUNGSPLAN AKUTKLINIKEN 2010 
Jahre nach der bernahme< 1 1 2 3 4 5 > 5 Gesamt 
Anzahl Akutkliniken   6 4 7  25 42 
Umsatz in Mio    186 261 175  1.607 2.229 
ZielEBITDA-Marge in %  3,0 6,0 9,0 12,0 15,0 15,0 
EBITDA in Mio    11,2 23,5 20,9  241,1 296,7 
Erreicht 
EBITDA-Marge in %   4,0 10,8 11,9  15,8 13,9 
EBITDA in Mio    7,5 28,2 20,8  254,2 310,7 
Anzahl Kliniken im Plan   3 3 4  14 24 
Anzahl Kliniken unter Plan   3 1 3  11 18 
Angaben gem IFRS 

45 
Unternehmensbereiche 
Unternehmensbereiche Fresenius Helios 
medizinische Qualitt deutlich erhht. Die HELIOS-Klinikenwerden an ihren Standorten als unverzichtbarer, medizinisch 
sehr gut aufgestellter Versorger wahrgenommen. 
LEISTUNGSSPEKTRUM HELIOSDie HELIOS-Kliniken-Gruppe bietet ihren Patienten kompetente 
Leistungen von der Akutmedizin ber die ambulante 
Versorgung bis hin zur Rehabilitation und Seniorenpfl ege. 
Unser Ziel ist eine qualitativ hochwertige Medizin in allenBereichen und auf jeder Versorgungsstufe. 
Die Akutmedizin bildet den Kern unserer Kliniken-Gruppe. 
43 Akutkrankenhuser decken nahezu das gesamte medizinische 
Leistungsspektrum ab. Sowohl Krankenhuser der 
Grund-und Regelversorgung als auch Krankenhuser der 
Maximalversorgung gehren zu unserem breit aufgestellten 
Portfolio. Den Kliniken angeschlossen sind auch 28 Medizinische 
Versorgungszentren (MVZ), die ber die regionalen 
Grenzen hinaus einen ausgezeichneten Ruf genieen.
Die vollstndige medizinische Versorgung unserer Patienten 
umfasst auch notwendige ambulante Weiterbehandlun-
gen nach einem Klinikaufenthalt. Behandlungsmglichkeitenim Krankenhaus selbst, unsere MVZ, aber auch zahlreiche 
Kooperationen mit niedergelassenen rzten erlauben eine 
enge Vernetzung zwischen ambulanter und stationrer Versorgung 
im HELIOS-Verbund. Die hohe Anzahl ambulant 
behandelter Patienten im Jahr 2010 belegt erneut den Erfolg 
unseres Konzepts.
Die Rehabilitation ergnzt unser akutes und ambulantes 
Versorgungskonzept, sowohl hinsichtlich der geografi schen 
Verteilung als auch der medizinischen Ausrichtung unserer 
Rehabilitationskliniken. Die Zahlen sprechen fr sich: Im 
Berichtsjahr haben wir mehr als 33.000 Patienten in unseren 
Rehabilitationskliniken betreut.
In unseren Seniorenresidenzen ist das zentrale Ziel eine 
gute und wrdevolle Betreuung der Bewohner und Pfl egebedrftigen. 
Sie profi tieren zudem von der rumlichen Anbindung 
an unsere akutmedizinische Versorgung; so garantieren 
wir eine schnelle und optimale Behandlung.
Die Nutzung des Web 2.0 ergnzt unser Leistungsspektrum: 
Als erster deutscher Klinikkonzern hat HELIOS im Jahr 
2010 eine eigene, selbst entwickelte Applikation (App) fr 
das iPhone und den BlackBerry gestartet  den KlinikFinder. 
Der KlinikFinder ermglicht die ber GPS gesteuerte Suche 
nach der nchstgelegenen Akut-oder Rehabilitationsklinik 
oder auch nach einem Spezialisten und stellt direkt den Kontakt 
zur Klinik her. Die App wurde seit der Bereitstellung im 
Juli 2010 im Internet rund 1.000-mal heruntergeladen. Die 
Inhalte und Funktionen werden permanent erweitert und sollen 
zuknftig auch Kliniken auerhalb des HELIOS-Verbunds 
integrieren. 
In einer Mediathek stellen wir auf der HELIOS-Website 
zahlreiche digitale Informationen fr die ffentlichkeit bereit: 
Informationsfilme fr Patienten, Mitarbeiterinterviews und 
Videos mit Portrts unserer Kliniken. Alle Filme sind auch auf 
der Internetplattform YouTube in unserem HELIOS-Channel 
abrufbar.
MEDIZINISCHE ERGEBNIS-UND 
BETREUUNGSQUALITTHELIOS hat im Jahr 2010 das Programm zur Weiterentwicklung 
der medizinischen Ergebnisqualitt fortgesetzt. Das einzigartige, 
eigenentwickelte Qualittsmanagementsystemermglicht es, dass die Behandlung von Patienten kontinuierlich 
und systematisch verbessert wird. Das Qualittsmanagement 
sowie die von HELIOS mitbegrndete Initiative Qualittsmedizin 
(IQM ) wird im Lagebericht ab Seite 92 vorgestellt. 
Die Betreuungsqualitt ist neben der medizinischen 
Ergebnisqualitt Bestandteil des Patientennutzens und damit 
fr HELIOS von groer strategischer Bedeutung. Die Zufriedenheit 
der Patienten und der Angehrigen ist uns wichtig  
und unsere Bemhungen tragen Frchte. Auf Seite 93 
im Lagebericht fhren wir die Ergebnisse unserer Patientenumfrage 
auf. Sie zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. 
Es ist unser Ziel, die medi zinische Ergebnisqualitt bei 
HELIOS konstant zu verbessern. Wir werden dies auch im 
Jahr 2011 konsequent verfolgen: In allen wichtigen Bereichen 
wollen wir eine Behandlungsqualitt erreichen, die besser 
ist als der Bundesdurchschnitt oder andere international bliche 
Zielwerte. Weitere Informationen zum Unternehmensbereichfi 
nden Sie auf der Website www.helios-kliniken.de. 
Einen Ausblick auf die Geschftsentwicklung im Jahr 2011 
finden Sie im Lagebericht auf den Seiten 113 und 114.
Informationen zum deutschen Krankenhausmarktfi nden 
Sie auf den Seiten 63 bis 65 und auf den Seiten 111 bis 112im Lagebericht. 
Unternehmensbereiche46 
Unternehmensbereiche 
FRESENIUS VAMED. WirhabenimJahr2010her-
vorragendeErgebnisseerzielt:SowohlbeimUmsatz 
alsauchbeimEBITerreichtenwirhistorische 
Bestwerte.AuftragseingangundAuftragsbestand 
sinddeutlichgestiegen.Siebieteneinegesunde 
BasisfrzuknftigesWachstum.
VAMED ist auf internationale Projekte und Dienstleistungen 
fr Krankenhuser und Gesundheitseinrichtungen spezialisiert. 
Unser Leistungsspektrum umfasst die gesamte Wert-
schpfungskette im Gesundheitsbereich: von Beratung 
und Projektentwicklung sowie Planung und schlsselfertiger 
Errichtung ber Instandhaltung bis hin zum Managementund zur Gesamtbetriebsfhrung. Diese umfassende Kompetenz 
er mglicht es uns, komplexe Gesundheitseinrichtungen 
ber ihren gesamten Lebenszyklus effi zient und erfolgreich 
zu untersttzen. Darber hinaus ist VAMED ein Pionier im 
Bereich der Public-Private-Partnership-Modelle (PPP) fr 
Krankenhuser in Zentraleuropa.
VAMED ist als weltweit ttiger Komplettanbieter fr Einrichtungen 
im Gesundheitswesen mit einem umfassenden 
Dienstleistungsportfolio mittlerweile einzigartig positioniert: 
Wir haben erfolgreich rund 500 Projekte in ber 60 Lndern 
realisiert.
WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGIm Geschftsjahr 2010 steigerte Fresenius Vamed den Umsatzum ausgezeichnete 15% auf 713 Mio  (2009: 618 Mio ). 
Das organische Wachstum betrug 15 %.
Der Umsatz nach Geschftsfeldern entwickelte sich wie folgt:
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Projektgeschft 487 420 16 % 
Dienstleistungsgeschft 226 198 14 % 
WERTSCHPFUNGSKETTE DER VAMEDProjektgeschft Dienstleistungsgeschft 
Projektentwicklung Beratung Planung Projektmanagement 
und Errichtung 
Dienstleistung
. technisch
. kaufmnnisch
. infrastrukturell 
Betriebsfhrung
. techn. Betriebsfhrung
. Gesamtbetriebsfhrung 
45 
Unternehmensbereiche 
Unternehmensbereiche Fresenius Helios 
medizinische Qualitt deutlich erhht. Die HELIOS-Klinikenwerden an ihren Standorten als unverzichtbarer, medizinisch 
sehr gut aufgestellter Versorger wahrgenommen. 
LEISTUNGSSPEKTRUM HELIOSDie HELIOS-Kliniken-Gruppe bietet ihren Patienten kompetente 
Leistungen von der Akutmedizin ber die ambulante 
Versorgung bis hin zur Rehabilitation und Seniorenpfl ege. 
Unser Ziel ist eine qualitativ hochwertige Medizin in allenBereichen und auf jeder Versorgungsstufe. 
Die Akutmedizin bildet den Kern unserer Kliniken-Gruppe. 
43 Akutkrankenhuser decken nahezu das gesamte medizinische 
Leistungsspektrum ab. Sowohl Krankenhuser der 
Grund-und Regelversorgung als auch Krankenhuser der 
Maximalversorgung gehren zu unserem breit aufgestellten 
Portfolio. Den Kliniken angeschlossen sind auch 28 Medizinische 
Versorgungszentren (MVZ), die ber die regionalen 
Grenzen hinaus einen ausgezeichneten Ruf genieen.
Die vollstndige medizinische Versorgung unserer Patienten 
umfasst auch notwendige ambulante Weiterbehandlun-
gen nach einem Klinikaufenthalt. Behandlungsmglichkeitenim Krankenhaus selbst, unsere MVZ, aber auch zahlreiche 
Kooperationen mit niedergelassenen rzten erlauben eine 
enge Vernetzung zwischen ambulanter und stationrer Versorgung 
im HELIOS-Verbund. Die hohe Anzahl ambulant 
behandelter Patienten im Jahr 2010 belegt erneut den Erfolg 
unseres Konzepts.
Die Rehabilitation ergnzt unser akutes und ambulantes 
Versorgungskonzept, sowohl hinsichtlich der geografi schen 
Verteilung als auch der medizinischen Ausrichtung unserer 
Rehabilitationskliniken. Die Zahlen sprechen fr sich: Im 
Berichtsjahr haben wir mehr als 33.000 Patienten in unseren 
Rehabilitationskliniken betreut.
In unseren Seniorenresidenzen ist das zentrale Ziel eine 
gute und wrdevolle Betreuung der Bewohner und Pfl egebedrftigen. 
Sie profi tieren zudem von der rumlichen Anbindung 
an unsere akutmedizinische Versorgung; so garantieren 
wir eine schnelle und optimale Behandlung.
Die Nutzung des Web 2.0 ergnzt unser Leistungsspektrum: 
Als erster deutscher Klinikkonzern hat HELIOS im Jahr 
2010 eine eigene, selbst entwickelte Applikation (App) fr 
das iPhone und den BlackBerry gestartet  den KlinikFinder. 
Der KlinikFinder ermglicht die ber GPS gesteuerte Suche 
nach der nchstgelegenen Akut-oder Rehabilitationsklinik 
oder auch nach einem Spezialisten und stellt direkt den Kontakt 
zur Klinik her. Die App wurde seit der Bereitstellung im 
Juli 2010 im Internet rund 1.000-mal heruntergeladen. Die 
Inhalte und Funktionen werden permanent erweitert und sollen 
zuknftig auch Kliniken auerhalb des HELIOS-Verbunds 
integrieren. 
In einer Mediathek stellen wir auf der HELIOS-Website 
zahlreiche digitale Informationen fr die ffentlichkeit bereit: 
Informationsfilme fr Patienten, Mitarbeiterinterviews und 
Videos mit Portrts unserer Kliniken. Alle Filme sind auch auf 
der Internetplattform YouTube in unserem HELIOS-Channel 
abrufbar.
MEDIZINISCHE ERGEBNIS-UND 
BETREUUNGSQUALITTHELIOS hat im Jahr 2010 das Programm zur Weiterentwicklung 
der medizinischen Ergebnisqualitt fortgesetzt. Das einzigartige, 
eigenentwickelte Qualittsmanagementsystemermglicht es, dass die Behandlung von Patienten kontinuierlich 
und systematisch verbessert wird. Das Qualittsmanagement 
sowie die von HELIOS mitbegrndete Initiative Qualittsmedizin 
(IQM ) wird im Lagebericht ab Seite 92 vorgestellt. 
Die Betreuungsqualitt ist neben der medizinischen 
Ergebnisqualitt Bestandteil des Patientennutzens und damit 
fr HELIOS von groer strategischer Bedeutung. Die Zufriedenheit 
der Patienten und der Angehrigen ist uns wichtig  
und unsere Bemhungen tragen Frchte. Auf Seite 93 
im Lagebericht fhren wir die Ergebnisse unserer Patientenumfrage 
auf. Sie zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. 
Es ist unser Ziel, die medi zinische Ergebnisqualitt bei 
HELIOS konstant zu verbessern. Wir werden dies auch im 
Jahr 2011 konsequent verfolgen: In allen wichtigen Bereichen 
wollen wir eine Behandlungsqualitt erreichen, die besser 
ist als der Bundesdurchschnitt oder andere international bliche 
Zielwerte. Weitere Informationen zum Unternehmensbereichfi 
nden Sie auf der Website www.helios-kliniken.de. 
Einen Ausblick auf die Geschftsentwicklung im Jahr 2011 
finden Sie im Lagebericht auf den Seiten 113 und 114.
Informationen zum deutschen Krankenhausmarktfi nden 
Sie auf den Seiten 63 bis 65 und auf den Seiten 111 bis 112im Lagebericht. 
Unternehmensbereiche46 
Unternehmensbereiche 
FRESENIUS VAMED. WirhabenimJahr2010her-
vorragendeErgebnisseerzielt:SowohlbeimUmsatz 
alsauchbeimEBITerreichtenwirhistorische 
Bestwerte.AuftragseingangundAuftragsbestand 
sinddeutlichgestiegen.Siebieteneinegesunde 
BasisfrzuknftigesWachstum.
VAMED ist auf internationale Projekte und Dienstleistungen 
fr Krankenhuser und Gesundheitseinrichtungen spezialisiert. 
Unser Leistungsspektrum umfasst die gesamte Wert-
schpfungskette im Gesundheitsbereich: von Beratung 
und Projektentwicklung sowie Planung und schlsselfertiger 
Errichtung ber Instandhaltung bis hin zum Managementund zur Gesamtbetriebsfhrung. Diese umfassende Kompetenz 
er mglicht es uns, komplexe Gesundheitseinrichtungen 
ber ihren gesamten Lebenszyklus effi zient und erfolgreich 
zu untersttzen. Darber hinaus ist VAMED ein Pionier im 
Bereich der Public-Private-Partnership-Modelle (PPP) fr 
Krankenhuser in Zentraleuropa.
VAMED ist als weltweit ttiger Komplettanbieter fr Einrichtungen 
im Gesundheitswesen mit einem umfassenden 
Dienstleistungsportfolio mittlerweile einzigartig positioniert: 
Wir haben erfolgreich rund 500 Projekte in ber 60 Lndern 
realisiert.
WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGIm Geschftsjahr 2010 steigerte Fresenius Vamed den Umsatzum ausgezeichnete 15% auf 713 Mio  (2009: 618 Mio ). 
Das organische Wachstum betrug 15 %.
Der Umsatz nach Geschftsfeldern entwickelte sich wie folgt:
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Projektgeschft 487 420 16 % 
Dienstleistungsgeschft 226 198 14 % 
WERTSCHPFUNGSKETTE DER VAMEDProjektgeschft Dienstleistungsgeschft 
Projektentwicklung Beratung Planung Projektmanagement 
und Errichtung 
Dienstleistung
. technisch
. kaufmnnisch
. infrastrukturell 
Betriebsfhrung
. techn. Betriebsfhrung
. Gesamtbetriebsfhrung 

47 
Unternehmensbereiche 
Die strkste Umsatzregion war Europa mit einem Anteil am 
Gesamtumsatz von 79 %. Die Regionen Afrika und Asien-
Pazifik erwirtschafteten 14 % und 7 % vom Gesamtumsatz.
Auerdem verantwortete VAMED Umstze in Hhe von569 Mio  im Rahmen von Managementauftrgen. Die daraus 
resultierende Vergtung ist im Jahresabschluss der VAMED 
enthalten.
Auftragseingang und Auftragsbestand im Projektgeschft 
haben sich erneut hervorragend entwickelt, wie 
die Tabelle zeigt:
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Auftragseingang 625 539 16 % 
Auftragsbestand (31.12.) 801 679 18 % 
Auch die Ergebnisentwicklung der Fresenius Vamed war 
ausgezeichnet. Der EBIT stieg um 14 % auf 41 Mio  (2009: 
36 Mio ). Die EBIT-Marge in Hhe von 5,8% lag auf dem 
Niveau des Vorjahres (2009: 5,8 %). Im Projektgeschft 
erhhte sich der EBIT um 28% auf 23 Mio  (2009: 18 Mio ). 
Im Dienstleistungsgeschft lag der EBIT in Hhe von 18 Mio  
auf Vorjahresniveau. Das Konzernergebnis 1 der Fresenius 
Vamed betrug 30 Mio  und bertraf den Vorjahreswert um 
11 % (2009: 27 Mio ).
Der Anteil des Anlagevermgens in der Bilanz der 
Fresenius Vamed lag bei 14 %. Aufgrund dieser geringen 
Kapitalintensitt des Geschfts betrug die Eigenkapitalrentabilitt 
vor Steuern ausgezeichnete 21,9 % (2009: 22,0 %).
PROJEKTGESCHFTDas Projektgeschft umfasst die Beratung, die Projektentwicklung, 
die Planung, die schlsselfertige Errichtung sowiedas Finanzierungsmanagement eines Projekts. Dabei gehen 
wirfl exibel auf unsere lokalen Auftraggeber ein und entwickeln 
fr sie mageschneiderte Lsungen aus einer Hand. 
Asien-Pazifik 7 % 
UMSATZ NACH REGIONENAfrika 14 % Europa 79 % 
2010: 713 Mio  
Darber hinaus realisieren wir Projekte im Rahmen von 
Kooperationsmodellen. Insbesondere ffentliche Auftraggeber 
zeigen zunehmendes Interesse an Public-Private-
Partnerships (PPPs). Bei diesen Geschftsmodellen planen, 
errichten,fi nanzieren und betreiben ffentliche und private 
Partner gemeinsam unter dem Dach einer hierfr gegrndeten 
Projektgesellschaft Krankenhuser oder andere Gesundheitseinrichtungen.
Das Projektgeschft hat sich auch im Jahr 2010 erfolgreich 
entwickelt. Im Folgenden informieren wir ber wesentliche 
Projekte in einzelnen Zielmrkten: 
EUROPAIn Deutschland ist uns erneut ein groer Erfolg gelungen: 
Wir erhielten den Auftrag zur Planung, Finanzierung und 
schlsselfertigen Errichtung des neuen Untersuchungs- und 
Behandlungszentrums der Universittsklinik Kln (U / B West). 
Die Errichtungsphase wird im Jahr 2012 abgeschlossen, 
das Investitionsvolumen betrgt 65 Mio . Im Rahmen dieses 
PPP-Projekts wurden wir auch mit der technischen Betriebsfhrung 
ber einen Zeitraum von 25 Jahren betraut. Bei 
einem weiteren groen Projekt, dem Klinikum Kln-Merheim, 
verluft der im Jahr 2009 begonnene Teilneubau plangem. 
Besonders hervorzuheben ist hier, dass wir den Neubau bei 
laufendem Klinikbetrieb ausfhren. Weitere Beratungs-, 
Planungs-und Projektsteuerungsauftrge fr verschiedene 
Krankenhuser runden die erfolgreiche Akquisitionsttigkeit 
in Deutschland ab.
Im Markt sterreich lag der Fokus auf der Entwicklung 
von weiteren PPP-Projekten und ganzheitlichen Realisierungsmodellen. 
Fr ein allgemeines Krankenhaus in Niedersterreich 
gewannen wir den Auftrag zur Modernisierung 
und Erweiterung des 520-Betten-Hauses in Hhe von mehrals 100 Mio . Die Planung und den Bau der 150-Betten-
Rehabilitationsklinik in Schruns /Vorarlberg und des Rehabilitationszentrums 
Gmundnerberg/Obersterreich haben wir 
planmig im Sommer 2010 abgeschlossen. Beide Kliniken 
haben nunmehr den Betrieb erfolgreich aufgenommen. Hier 
zeichneten wir sowohl fr die Projektentwicklung als auch 
fr die Projektrealisierung verantwortlich. Darber hinaus 
haben wir die Gesamtbetriebsfhrung bernommen. Mit dem 
Auftrag zur Erweiterung und Betriebsfhrung von zwei Einrichtungen 
bauen wir die bestehende PPP-Partnerschaft fr 
eine Pflegeeinrichtung im Burgenland aus.
In Bosnien gewannen wir einen Groauftrag zur Gesamtrealisierung 
des Allgemeinen Krankenhauses Bijeljina und 
haben mit der Errichtung des 220-Betten-Hauses begonnen. 
1 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der VAMED AG entfllt 
Unternehmensbereiche Fresenius Vamed Unternehmensbereiche48 
Unternehmensbereiche 
In Rumnien schlossen wir Vertrge ab, um insgesamt drei 
Krankenhuser zu modernisieren und zu erneuern.
In Russland setzten wir die schlsselfertige Errichtung 
des 300-Betten-Krankenhauses in Krasnodar plangem fort. 
Die Fertigstellung ist fr das Jahr 2012 geplant. Nach den 
Erfolgen im Jahr 2009 arbeiteten wir im Berichtsjahr intensiv 
daran, Auftrge in Turkmenistan zu akquirieren: Wir gewannen 
erneut drei Lieferauftrge fr Medizintechnik in Verbindung 
mit Installation, Inbetriebnahme und Training. Alle 
bestehenden Auftrge verlaufen zur vollen Zufriedenheit unserer 
Kunden. In der Ukraine schlossen wir den im Jahr 2009 
erhaltenen Medizintechnik-Gesamtauftrag erfolgreich ab.
AFRIKAIn Gabun verlaufen die Arbeiten fr den Bau des schlsselfertigen 
Schwerpunktkrankenhauses fr Krebserkrankungen 
in Angondje im vorgesehenen Zeit-und Kostenrahmen. Wie 
geplant, werden wir diesen Groauftrag mit einem Volumen 
von mehr als 80 Mio  im Jahr 2011 fertigstellen. Die im Jahr 
2008 begonnenen Ausbauarbeiten am Grokrankenhaus in 
Libreville wurden plangem fortgesetzt. Im 4. Quartal 2010 
haben wir einen Groauftrag in Hhe von 76 Mio  zur schlsselfertigen 
Errichtung der Universittsklinik in Owendo 
erhalten.
In Nigeria wurde die Restfertigstellung der insgesamt 14 
dort zu modernisierenden Universittskrankenhuser erfolgreich 
weitergefhrt.
In Ghana schlossen wir die schlsselfertige Errichtung der 
fnf Polikliniken im vorgegebenen Zeit-und Kostenrahmen ab. 
Neben unserer intensiven Akquisitionsttigkeit in den 
bestehenden Zielmrkten Afrikas identifi zierten wir auch Mali 
als einen vielversprechenden Markt fr VAMED und erzielten 
im Jahr 2010 einen ersten Auftragseingang.
ASIEN-PAZIFIKBedeutende asiatische Mrkte fr VAMED sind Malaysia, 
Vietnam und China, wo VAMED bereits seit vielen Jahren 
erfolgreich ttig ist. Die hohe Kundenzufriedenheit bei der 
Abwicklung bestehender Auftrge verhalf uns z. B. in Chinazu neuen Auftrgen. So erhielten wir einen Medizintechnik-
Groauftrag am Wu An Peoples Hospital nahe Peking. In der 
Provinz Henan beauftragte man uns mit der Medizintechnik-
Ausrstung bis hin zur Inbetriebnahme und zum Training an 
mehreren Klinikstandorten.
DIENSTLEISTUNGSGESCHFTDas Dienstleistungsgeschft von VAMED ist modular aufgebaut 
und umfasst alle Bereiche des technischen, kaufmnnischen 
und infrastrukturellen Facility-Managements fr 
Objekte im Gesundheitswesen. Es reicht von der Instandhaltung 
der Gebude sowie aller Gerte, der Betreuung 
medizintechnischer Anlagen, der Abfallbewirtschaftung und 
dem Energiemanagement sowie der Gebude- und Auenanlagenreinigung 
und dem Sicherheitsdienst ber technische 
Betriebsfhrung bis hin zur Gesamtbetriebsfhrung vonGesundheitseinrichtungen. Mit diesem integrierten Angebotgarantieren wir die optimale Bewirtschaftung bzw. Betriebsfhrung 
eines Objekts ber seinen gesamten Lebenszyklus -
von der Errichtung der Gebude bis zum Ende der primren 
Nutzung bzw. ihrer Modernisierung oder Erneuerung. Wir 
bernehmen auch Logistikaufgaben im Gesundheitswesen. 
Durch Optimierung der Prozesse minimieren wir die Logistik-
kosten und stellen die erforderliche Versorgungsqualitt 
sicher.
Der folgende berblick beschreibt relevante Vernderungen 
in den Zielmrkten unseres Dienstleistungs geschfts:
EUROPAIm Jahr 2010 setzte VAMED die mehr als 20-jhrige Partnerschaft 
mit dem Allgemeinen Krankenhaus der Stadt Wien  
Medizinischer Universittscampus (AKH) erfolgreich fort. 
Bereits seit 1986 sind wir mit der technischen Betriebsfhrung 
betraut. Daneben wirkten wir aktiv an den baulichen 
Manahmen zur Restfertigstellung des AKH mit. Das AKH ist 
eines der grten Krankenhuser Europas, bestehend aus 
31 Kliniken und Instituten mit rund 2.100 Betten.
In Niedersterreich haben wir die technische Betriebsfhrung 
von zwei Krankenhusern mit insgesamt 1.230 Betten 
erfolgreich weitergefhrt. Dabei handelt es sich, nach dem 
AKH Wien, um den bislang grten technischen Dienstleistungsauftrag 
in sterreich.
Mit der Inbetriebnahme zweier Rehabilitationszentren 
in Vorarlberg und Obersterreich konnten wir wichtige Versorgungslcken 
schlieen und gleichzeitig zum grten privaten 
Anbieter von Rehabilitationsleistungen in sterreich 
aufsteigen. Anfang des Jahres 2010 wurde ein onkologisches 
Rehazentrum im Burgenland erffnet.
Noch whrend der Ausbauphase entwickelt sich das 
PPP-Modell Oberndorf bei Salzburg zu einem Referenzprojekt 
fr die integrierte Gesundheitsversorgung. Wir haben 
hier den Auftrag, das bestehende Akutkrankenhaus zu betreiben, 
baulich zu sanieren und zu erweitern. Daneben haben 
wir ein Rehabilitationszentrum (Inbetriebnahme 2011) errichtet 
und sind im Begriff, ein rztezentrum (Inbetriebnahme 
2012) zu bauen. 
47 
Unternehmensbereiche 
Die strkste Umsatzregion war Europa mit einem Anteil am 
Gesamtumsatz von 79 %. Die Regionen Afrika und Asien-
Pazifik erwirtschafteten 14 % und 7 % vom Gesamtumsatz.
Auerdem verantwortete VAMED Umstze in Hhe von569 Mio  im Rahmen von Managementauftrgen. Die daraus 
resultierende Vergtung ist im Jahresabschluss der VAMED 
enthalten.
Auftragseingang und Auftragsbestand im Projektgeschft 
haben sich erneut hervorragend entwickelt, wie 
die Tabelle zeigt:
in Mio  2010 2009 Vernderung 
Auftragseingang 625 539 16 % 
Auftragsbestand (31.12.) 801 679 18 % 
Auch die Ergebnisentwicklung der Fresenius Vamed war 
ausgezeichnet. Der EBIT stieg um 14 % auf 41 Mio  (2009: 
36 Mio ). Die EBIT-Marge in Hhe von 5,8% lag auf dem 
Niveau des Vorjahres (2009: 5,8 %). Im Projektgeschft 
erhhte sich der EBIT um 28% auf 23 Mio  (2009: 18 Mio ). 
Im Dienstleistungsgeschft lag der EBIT in Hhe von 18 Mio  
auf Vorjahresniveau. Das Konzernergebnis 1 der Fresenius 
Vamed betrug 30 Mio  und bertraf den Vorjahreswert um 
11 % (2009: 27 Mio ).
Der Anteil des Anlagevermgens in der Bilanz der 
Fresenius Vamed lag bei 14 %. Aufgrund dieser geringen 
Kapitalintensitt des Geschfts betrug die Eigenkapitalrentabilitt 
vor Steuern ausgezeichnete 21,9 % (2009: 22,0 %).
PROJEKTGESCHFTDas Projektgeschft umfasst die Beratung, die Projektentwicklung, 
die Planung, die schlsselfertige Errichtung sowiedas Finanzierungsmanagement eines Projekts. Dabei gehen 
wirfl exibel auf unsere lokalen Auftraggeber ein und entwickeln 
fr sie mageschneiderte Lsungen aus einer Hand. 
Asien-Pazifik 7 % 
UMSATZ NACH REGIONENAfrika 14 % Europa 79 % 
2010: 713 Mio  
Darber hinaus realisieren wir Projekte im Rahmen von 
Kooperationsmodellen. Insbesondere ffentliche Auftraggeber 
zeigen zunehmendes Interesse an Public-Private-
Partnerships (PPPs). Bei diesen Geschftsmodellen planen, 
errichten,fi nanzieren und betreiben ffentliche und private 
Partner gemeinsam unter dem Dach einer hierfr gegrndeten 
Projektgesellschaft Krankenhuser oder andere Gesundheitseinrichtungen.
Das Projektgeschft hat sich auch im Jahr 2010 erfolgreich 
entwickelt. Im Folgenden informieren wir ber wesentliche 
Projekte in einzelnen Zielmrkten: 
EUROPAIn Deutschland ist uns erneut ein groer Erfolg gelungen: 
Wir erhielten den Auftrag zur Planung, Finanzierung und 
schlsselfertigen Errichtung des neuen Untersuchungs- und 
Behandlungszentrums der Universittsklinik Kln (U / B West). 
Die Errichtungsphase wird im Jahr 2012 abgeschlossen, 
das Investitionsvolumen betrgt 65 Mio . Im Rahmen dieses 
PPP-Projekts wurden wir auch mit der technischen Betriebsfhrung 
ber einen Zeitraum von 25 Jahren betraut. Bei 
einem weiteren groen Projekt, dem Klinikum Kln-Merheim, 
verluft der im Jahr 2009 begonnene Teilneubau plangem. 
Besonders hervorzuheben ist hier, dass wir den Neubau bei 
laufendem Klinikbetrieb ausfhren. Weitere Beratungs-, 
Planungs-und Projektsteuerungsauftrge fr verschiedene 
Krankenhuser runden die erfolgreiche Akquisitionsttigkeit 
in Deutschland ab.
Im Markt sterreich lag der Fokus auf der Entwicklung 
von weiteren PPP-Projekten und ganzheitlichen Realisierungsmodellen. 
Fr ein allgemeines Krankenhaus in Niedersterreich 
gewannen wir den Auftrag zur Modernisierung 
und Erweiterung des 520-Betten-Hauses in Hhe von mehrals 100 Mio . Die Planung und den Bau der 150-Betten-
Rehabilitationsklinik in Schruns /Vorarlberg und des Rehabilitationszentrums 
Gmundnerberg/Obersterreich haben wir 
planmig im Sommer 2010 abgeschlossen. Beide Kliniken 
haben nunmehr den Betrieb erfolgreich aufgenommen. Hier 
zeichneten wir sowohl fr die Projektentwicklung als auch 
fr die Projektrealisierung verantwortlich. Darber hinaus 
haben wir die Gesamtbetriebsfhrung bernommen. Mit dem 
Auftrag zur Erweiterung und Betriebsfhrung von zwei Einrichtungen 
bauen wir die bestehende PPP-Partnerschaft fr 
eine Pflegeeinrichtung im Burgenland aus.
In Bosnien gewannen wir einen Groauftrag zur Gesamtrealisierung 
des Allgemeinen Krankenhauses Bijeljina und 
haben mit der Errichtung des 220-Betten-Hauses begonnen. 
1 Ergebnis, das auf die Anteilseigner der VAMED AG entfllt 
Unternehmensbereiche Fresenius Vamed Unternehmensbereiche48 
Unternehmensbereiche 
In Rumnien schlossen wir Vertrge ab, um insgesamt drei 
Krankenhuser zu modernisieren und zu erneuern.
In Russland setzten wir die schlsselfertige Errichtung 
des 300-Betten-Krankenhauses in Krasnodar plangem fort. 
Die Fertigstellung ist fr das Jahr 2012 geplant. Nach den 
Erfolgen im Jahr 2009 arbeiteten wir im Berichtsjahr intensiv 
daran, Auftrge in Turkmenistan zu akquirieren: Wir gewannen 
erneut drei Lieferauftrge fr Medizintechnik in Verbindung 
mit Installation, Inbetriebnahme und Training. Alle 
bestehenden Auftrge verlaufen zur vollen Zufriedenheit unserer 
Kunden. In der Ukraine schlossen wir den im Jahr 2009 
erhaltenen Medizintechnik-Gesamtauftrag erfolgreich ab.
AFRIKAIn Gabun verlaufen die Arbeiten fr den Bau des schlsselfertigen 
Schwerpunktkrankenhauses fr Krebserkrankungen 
in Angondje im vorgesehenen Zeit-und Kostenrahmen. Wie 
geplant, werden wir diesen Groauftrag mit einem Volumen 
von mehr als 80 Mio  im Jahr 2011 fertigstellen. Die im Jahr 
2008 begonnenen Ausbauarbeiten am Grokrankenhaus in 
Libreville wurden plangem fortgesetzt. Im 4. Quartal 2010 
haben wir einen Groauftrag in Hhe von 76 Mio  zur schlsselfertigen 
Errichtung der Universittsklinik in Owendo 
erhalten.
In Nigeria wurde die Restfertigstellung der insgesamt 14 
dort zu modernisierenden Universittskrankenhuser erfolgreich 
weitergefhrt.
In Ghana schlossen wir die schlsselfertige Errichtung der 
fnf Polikliniken im vorgegebenen Zeit-und Kostenrahmen ab. 
Neben unserer intensiven Akquisitionsttigkeit in den 
bestehenden Zielmrkten Afrikas identifi zierten wir auch Mali 
als einen vielversprechenden Markt fr VAMED und erzielten 
im Jahr 2010 einen ersten Auftragseingang.
ASIEN-PAZIFIKBedeutende asiatische Mrkte fr VAMED sind Malaysia, 
Vietnam und China, wo VAMED bereits seit vielen Jahren 
erfolgreich ttig ist. Die hohe Kundenzufriedenheit bei der 
Abwicklung bestehender Auftrge verhalf uns z. B. in Chinazu neuen Auftrgen. So erhielten wir einen Medizintechnik-
Groauftrag am Wu An Peoples Hospital nahe Peking. In der 
Provinz Henan beauftragte man uns mit der Medizintechnik-
Ausrstung bis hin zur Inbetriebnahme und zum Training an 
mehreren Klinikstandorten.
DIENSTLEISTUNGSGESCHFTDas Dienstleistungsgeschft von VAMED ist modular aufgebaut 
und umfasst alle Bereiche des technischen, kaufmnnischen 
und infrastrukturellen Facility-Managements fr 
Objekte im Gesundheitswesen. Es reicht von der Instandhaltung 
der Gebude sowie aller Gerte, der Betreuung 
medizintechnischer Anlagen, der Abfallbewirtschaftung und 
dem Energiemanagement sowie der Gebude- und Auenanlagenreinigung 
und dem Sicherheitsdienst ber technische 
Betriebsfhrung bis hin zur Gesamtbetriebsfhrung vonGesundheitseinrichtungen. Mit diesem integrierten Angebotgarantieren wir die optimale Bewirtschaftung bzw. Betriebsfhrung 
eines Objekts ber seinen gesamten Lebenszyklus -
von der Errichtung der Gebude bis zum Ende der primren 
Nutzung bzw. ihrer Modernisierung oder Erneuerung. Wir 
bernehmen auch Logistikaufgaben im Gesundheitswesen. 
Durch Optimierung der Prozesse minimieren wir die Logistik-
kosten und stellen die erforderliche Versorgungsqualitt 
sicher.
Der folgende berblick beschreibt relevante Vernderungen 
in den Zielmrkten unseres Dienstleistungs geschfts:
EUROPAIm Jahr 2010 setzte VAMED die mehr als 20-jhrige Partnerschaft 
mit dem Allgemeinen Krankenhaus der Stadt Wien  
Medizinischer Universittscampus (AKH) erfolgreich fort. 
Bereits seit 1986 sind wir mit der technischen Betriebsfhrung 
betraut. Daneben wirkten wir aktiv an den baulichen 
Manahmen zur Restfertigstellung des AKH mit. Das AKH ist 
eines der grten Krankenhuser Europas, bestehend aus 
31 Kliniken und Instituten mit rund 2.100 Betten.
In Niedersterreich haben wir die technische Betriebsfhrung 
von zwei Krankenhusern mit insgesamt 1.230 Betten 
erfolgreich weitergefhrt. Dabei handelt es sich, nach dem 
AKH Wien, um den bislang grten technischen Dienstleistungsauftrag 
in sterreich.
Mit der Inbetriebnahme zweier Rehabilitationszentren 
in Vorarlberg und Obersterreich konnten wir wichtige Versorgungslcken 
schlieen und gleichzeitig zum grten privaten 
Anbieter von Rehabilitationsleistungen in sterreich 
aufsteigen. Anfang des Jahres 2010 wurde ein onkologisches 
Rehazentrum im Burgenland erffnet.
Noch whrend der Ausbauphase entwickelt sich das 
PPP-Modell Oberndorf bei Salzburg zu einem Referenzprojekt 
fr die integrierte Gesundheitsversorgung. Wir haben 
hier den Auftrag, das bestehende Akutkrankenhaus zu betreiben, 
baulich zu sanieren und zu erweitern. Daneben haben 
wir ein Rehabilitationszentrum (Inbetriebnahme 2011) errichtet 
und sind im Begriff, ein rztezentrum (Inbetriebnahme 
2012) zu bauen. 

49 
Unternehmensbereiche 
In Deutschland gewannen wir mit dem PPP-Projekt U / B West 
der Uniklinik Kln nicht nur den Auftrag zur Planung, Errichtung 
und Ausstattung des neuen Untersuchungs-und Behandlungszentrums. 
Wir vereinbarten auch eine mindestens 
25-jhrige technische Betriebsfhrung fr diese Einrichtung. 
Die Fertigstellung ist fr Ende 2012 geplant.
Der Dienstleistungsauftrag fr das Universittsklinikum 
Charit in Berlin ist um weitere zwei Jahre bis 2012 verlngert 
worden. Das von VAMED gefhrte Konsortium Charit CFMFacility Management GmbH ist fr den gesamten Dienstleistungsbereich 
mit Ausnahme der rein medizinischen Leistungen 
der Charit verantwortlich. Rund 2.600 Mitarbeiter 
arbeiten daran, einen der grten Dienstleistungsauftrge im 
europischen Krankenhausbereich erfolgreich zu erfllen.
Der Dienstleistungsvertrag mit dem Universittsklinikum 
Hamburg-Eppendorf konnte ebenfalls zur Zufriedenheit des 
Kunden weitergefhrt werden. Er wurde bereits zweimal verlngert 
und luft aktuell bis zum Jahr 2013.
Eine neue fnfjhrige Partnerschaft schlossen wir mit 
dem Universittsklinikum Schleswig-Holstein. Ziel ist es, dieQualitt der IT-Dienstleistungen und -Ausstattung weiter zu 
verbessern und den Betrieb der IT-Infrastruktur effi zienter zu 
gestalten.
ASIEN-PAZIFIKAuf internationalem Parkett fhrte die VAMED alle Gesamtbetriebsfhrungsauftrge 
erfolgreich weiter. Das National 
Research Center for Maternity and Child in Astana/Kasachstanmit rund 500 Betten ist nach dem Prince Court Medical Center 
(PCMC) in Kuala Lumpur/Malaysia und dem Al Ain Hospital 
in Abu Dhabi/VAE das dritte Krankenhaus in asiatischen Zielmrkten, 
dessen Gesamtbetriebsfhrung wir bernommen 
haben. Alle drei Projekte werden in Kooperation mit der Medizinischen 
Universitt Wien durchgefhrt und dienen als wichtige 
Referenzen fr die VAMED-Gesamtkompetenz.
Dank der konsequenten Marktbearbeitung in Thailand 
entwickelt sich auch dieser Markt positiv fr VAMED. Nachersten Vertrgen im Jahr 2009 gewannen wir einen weiteren 
Dienstleistungsauftrag fr die Ramathibodi-Universittsklinik 
sowie einen Consultingauftrag fr ein Medical Spa in Bangkok.
AFRIKAIn Gabun verantwortet VAMED die Gesamtbetriebsfhrungvon insgesamt sieben Regionalkrankenhusern und die technische 
Betriebsfhrung des Krankenhauses Omar Bongo 
Ondimba in Libreville. Bei Letzterem fhrte die hohe Kundenzufriedenheit 
zu einer Verlngerung des bestehenden Auftrags 
um drei Jahre. 
In Libyen gilt das Medical Center Tripolis als eines der bedeutendsten 
Referenzprojekte im Bereich technischer Betriebsfhrung. 
Auch die Generalsanierung des Gharian-Hospitals in 
Libyen  bei laufendem Betrieb  verluft plangem und 
soll im Jahr 2012 abgeschlossen werden.
VAMED VITALITY WORLDEin neues Gesundheitsbewusstsein und der Wunsch nach 
Vitalitt fhren dazu, dass Thermen und Wellnessresortszu immer wichtigeren Gesundheitseinrichtungen werden. 
Diesem Trend tragen wir mit unseren Thermenresorts der 
VAMED Vitality World Rechnung und entwickeln, errichten 
und betreiben seit Jahren erfolgreich solche Projekte.
In Partnerschaft mit der Stadt Wien erweiterten wir die 
Therme Wien zu einer einzigartigen Gesundheits- und Wellnesslandschaft, 
der neuen Therme Wien. Im Jahr 2010 hatdiese den Betrieb aufgenommen und gilt als die modernste 
gesundheitstouristische Einrichtung in einer europischen 
Metropole.
Daneben starteten wir den Betrieb des 83-Mio--Thermenprojekts 
Tauern SPA Zell am See-Kaprun, Salzburg. VAMEDentwickelte und errichtete dieses auergewhnliche Spa-Projekt, 
ist aber auch fr den gesamten Betrieb verantwortlich. 
Damit beweist VAMED die volle Leistungsfhigkeit entlang 
der gesamten Wertschpfungskette.
Im November 2010 feierte die St. Martins Therme & Lodge 
im Burgenland ihr einjhriges Bestehen. Sie vereint auf einzigartige 
Weise die Vorzge einer gesundheitstouristischen 
Einrichtung mit dem speziellen Naturerlebnis des angrenzenden 
Nationalparks Neusiedler See-Seewinkel.
AUSBLICKDie Aufgaben der VAMED im Jahr 2011 werden in Europa 
weiterhin von ganzheitlichen Realisierungs-und PPP-Projekten 
bestimmt sein. Da Gesundheitszentren einen hohen Stellenwert 
in der Prvention einnehmen und der berregionale 
Gesundheitstourismus immer mehr Anklang findet, sehen wirnach wie vor in diesem Bereich groes Entwicklungspotenzial. 
Auerhalb Europas wird der Fokus auf mageschneiderten 
Lsungen fr Krankenhuser entlang der VAMED-Wertschpfungskette 
liegen.
Weitere Informationen zur VAMEDfi nden Sie auf der Website 
unter www.vamed.com. Einen Ausblick auf die Geschfts- 
entwicklung im Jahr 2011 finden Sie im Lagebericht auf den 
Seiten 113 und 114. 
Unternehmensbereiche Fresenius Vamed Konzern-Lagebericht Geschft und Rahmenbedingungen 51 
Konzern-Lagebericht 
35 % 100 % 99 % 
KONZERN-LAGEBERICHT. Freseniusblicktauf 
einausgezeichnetesGeschftsjahr2010zurck. 
WirerreichtenerneutHchstwertebeiUmsatzund 
ErgebnisundzwarinallenunserenUnterneh-
mensbereichenundinallenRegionen.Dankder 
hervorragendenCashflow-Entwicklungverbesserten 
wirunsereVerschuldungskennzahlendeutlich.
GESCHFT UND RAHMENBEDINGUNGENKONZERNSTRUKTUR UND 
GESCHFTSTTIGKEITFresenius ist ein internationaler Gesundheitskonzern mit Produkten 
und Dienstleistungen fr die Dialyse, das Krankenhaus 
und die ambulante medizinische Versorgung von Patienten. 
Weitere Arbeitsfelder sind das Krankenhaustrgergeschft 
sowie Engineering- und Dienstleistungen fr Krankenhuser 
und andere Gesundheitseinrichtungen.
Die Hauptversammlung der Fresenius SE vom 12. Mai 
2010 hat den Rechtsformwechsel der Gesellschaft in eineSE & Co. KGaA (Kommanditgesellschaft auf Aktien) beschlossen. 
Dieser wurde am 28. Januar 2011 mit der Eintragung 
in das Handelsregister wirksam. Die Fresenius SEfirmiert 
seitdem als Fresenius SE & Co. KGaA. Der Rechtsformwechsel 
hatte weder die Auflsung der Gesellschaft noch die Grndung 
einer neuen juristischen Person zur Folge. Die rechtliche 
und wirtschaftliche Identitt der Gesellschaft bleibt erhalten. 
Im Rahmen dieser Transaktion wurden smtliche stimm-
rechtslosen Vorzugsaktien obligatorisch im Verhltnis 1:1 
in stimmberechtigte Stammaktien getauscht. Dabei blieb die 
Hhe des Grundkapitals der Gesellschaft unverndert.
Das operative Geschft verteilt sich auf rechtlich selbststndige 
Unternehmensbereiche (Segmente), die von derFresenius SE & Co. KGaA als operativ ttiger Muttergesellschaft 
gefhrt werden. Diese Konzernstruktur hat sich im Berichtsjahr 
nicht verndert. 
. Fresenius Medical Care ist der weltweit fhrende Anbieter 
von Dienstleistungen und Produkten fr Patienten mit 
chronischem Nierenversagen. Zum 31. Dezember 2010 
behandelte Fresenius Medical Care 214.648 Patienten in 
2.757 Dialysekliniken.
. Fresenius Kabi ist spezialisiert auf Infusionstherapien, 
intravens zu verabreichende generische Arzneimittel 
(I.V.-Arzneimittel) sowie klinische Ernhrung fr schwer 
und chronisch kranke Menschen im Krankenhaus und 
im ambulanten Bereich. Das Unternehmen bietet auch 
medizintechnische Gerte und Produkte der Transfusionstechnologie 
an. 
77 % 
Fresenius SE & Co. KGaA 
Fresenius 
Medical Care 
Fresenius 
Kabi 
Fresenius 
Helios 
Fresenius 
Vamed 
KONZERNSTRUKTUR 
49 
Unternehmensbereiche 
In Deutschland gewannen wir mit dem PPP-Projekt U / B West 
der Uniklinik Kln nicht nur den Auftrag zur Planung, Errichtung 
und Ausstattung des neuen Untersuchungs-und Behandlungszentrums. 
Wir vereinbarten auch eine mindestens 
25-jhrige technische Betriebsfhrung fr diese Einrichtung. 
Die Fertigstellung ist fr Ende 2012 geplant.
Der Dienstleistungsauftrag fr das Universittsklinikum 
Charit in Berlin ist um weitere zwei Jahre bis 2012 verlngert 
worden. Das von VAMED gefhrte Konsortium Charit CFMFacility Management GmbH ist fr den gesamten Dienstleistungsbereich 
mit Ausnahme der rein medizinischen Leistungen 
der Charit verantwortlich. Rund 2.600 Mitarbeiter 
arbeiten daran, einen der grten Dienstleistungsauftrge im 
europischen Krankenhausbereich erfolgreich zu erfllen.
Der Dienstleistungsvertrag mit dem Universittsklinikum 
Hamburg-Eppendorf konnte ebenfalls zur Zufriedenheit des 
Kunden weitergefhrt werden. Er wurde bereits zweimal verlngert 
und luft aktuell bis zum Jahr 2013.
Eine neue fnfjhrige Partnerschaft schlossen wir mit 
dem Universittsklinikum Schleswig-Holstein. Ziel ist es, dieQualitt der IT-Dienstleistungen und -Ausstattung weiter zu 
verbessern und den Betrieb der IT-Infrastruktur effi zienter zu 
gestalten.
ASIEN-PAZIFIKAuf internationalem Parkett fhrte die VAMED alle Gesamtbetriebsfhrungsauftrge 
erfolgreich weiter. Das National 
Research Center for Maternity and Child in Astana/Kasachstanmit rund 500 Betten ist nach dem Prince Court Medical Center 
(PCMC) in Kuala Lumpur/Malaysia und dem Al Ain Hospital 
in Abu Dhabi/VAE das dritte Krankenhaus in asiatischen Zielmrkten, 
dessen Gesamtbetriebsfhrung wir bernommen 
haben. Alle drei Projekte werden in Kooperation mit der Medizinischen 
Universitt Wien durchgefhrt und dienen als wichtige 
Referenzen fr die VAMED-Gesamtkompetenz.
Dank der konsequenten Marktbearbeitung in Thailand 
entwickelt sich auch dieser Markt positiv fr VAMED. Nachersten Vertrgen im Jahr 2009 gewannen wir einen weiteren 
Dienstleistungsauftrag fr die Ramathibodi-Universittsklinik 
sowie einen Consultingauftrag fr ein Medical Spa in Bangkok.
AFRIKAIn Gabun verantwortet VAMED die Gesamtbetriebsfhrungvon insgesamt sieben Regionalkrankenhusern und die technische 
Betriebsfhrung des Krankenhauses Omar Bongo 
Ondimba in Libreville. Bei Letzterem fhrte die hohe Kundenzufriedenheit 
zu einer Verlngerung des bestehenden Auftrags 
um drei Jahre. 
In Libyen gilt das Medical Center Tripolis als eines der bedeutendsten 
Referenzprojekte im Bereich technischer Betriebsfhrung. 
Auch die Generalsanierung des Gharian-Hospitals in 
Libyen  bei laufendem Betrieb  verluft plangem und 
soll im Jahr 2012 abgeschlossen werden.
VAMED VITALITY WORLDEin neues Gesundheitsbewusstsein und der Wunsch nach 
Vitalitt fhren dazu, dass Thermen und Wellnessresortszu immer wichtigeren Gesundheitseinrichtungen werden. 
Diesem Trend tragen wir mit unseren Thermenresorts der 
VAMED Vitality World Rechnung und entwickeln, errichten 
und betreiben seit Jahren erfolgreich solche Projekte.
In Partnerschaft mit der Stadt Wien erweiterten wir die 
Therme Wien zu einer einzigartigen Gesundheits- und Wellnesslandschaft, 
der neuen Therme Wien. Im Jahr 2010 hatdiese den Betrieb aufgenommen und gilt als die modernste 
gesundheitstouristische Einrichtung in einer europischen 
Metropole.
Daneben starteten wir den Betrieb des 83-Mio--Thermenprojekts 
Tauern SPA Zell am See-Kaprun, Salzburg. VAMEDentwickelte und errichtete dieses auergewhnliche Spa-Projekt, 
ist aber auch fr den gesamten Betrieb verantwortlich. 
Damit beweist VAMED die volle Leistungsfhigkeit entlang 
der gesamten Wertschpfungskette.
Im November 2010 feierte die St. Martins Therme & Lodge 
im Burgenland ihr einjhriges Bestehen. Sie vereint auf einzigartige 
Weise die Vorzge einer gesundheitstouristischen 
Einrichtung mit dem speziellen Naturerlebnis des angrenzenden 
Nationalparks Neusiedler See-Seewinkel.
AUSBLICKDie Aufgaben der VAMED im Jahr 2011 werden in Europa 
weiterhin von ganzheitlichen Realisierungs-und PPP-Projekten 
bestimmt sein. Da Gesundheitszentren einen hohen Stellenwert 
in der Prvention einnehmen und der berregionale 
Gesundheitstourismus immer mehr Anklang findet, sehen wirnach wie vor in diesem Bereich groes Entwicklungspotenzial. 
Auerhalb Europas wird der Fokus auf mageschneiderten 
Lsungen fr Krankenhuser entlang der VAMED-Wertschpfungskette 
liegen.
Weitere Informationen zur VAMEDfi nden Sie auf der Website 
unter www.vamed.com. Einen Ausblick auf die Geschfts- 
entwicklung im Jahr 2011 finden Sie im Lagebericht auf den 
Seiten 113 und 114. 
Unternehmensbereiche Fresenius Vamed Konzern-Lagebericht Geschft und Rahmenbedingungen 51 
Konzern-Lagebericht 
35 % 100 % 99 % 
KONZERN-LAGEBERICHT. Freseniusblicktauf 
einausgezeichnetesGeschftsjahr2010zurck. 
WirerreichtenerneutHchstwertebeiUmsatzund 
ErgebnisundzwarinallenunserenUnterneh-
mensbereichenundinallenRegionen.Dankder 
hervorragendenCashflow-Entwicklungverbesserten 
wirunsereVerschuldungskennzahlendeutlich.
GESCHFT UND RAHMENBEDINGUNGENKONZERNSTRUKTUR UND 
GESCHFTSTTIGKEITFresenius ist ein internationaler Gesundheitskonzern mit Produkten 
und Dienstleistungen fr die Dialyse, das Krankenhaus 
und die ambulante medizinische Versorgung von Patienten. 
Weitere Arbeitsfelder sind das Krankenhaustrgergeschft 
sowie Engineering- und Dienstleistungen fr Krankenhuser 
und andere Gesundheitseinrichtungen.
Die Hauptversammlung der Fresenius SE vom 12. Mai 
2010 hat den Rechtsformwechsel der Gesellschaft in eineSE & Co. KGaA (Kommanditgesellschaft auf Aktien) beschlossen. 
Dieser wurde am 28. Januar 2011 mit der Eintragung 
in das Handelsregister wirksam. Die Fresenius SEfirmiert 
seitdem als Fresenius SE & Co. KGaA. Der Rechtsformwechsel 
hatte weder die Auflsung der Gesellschaft noch die Grndung 
einer neuen juristischen Person zur Folge. Die rechtliche 
und wirtschaftliche Identitt der Gesellschaft bleibt erhalten. 
Im Rahmen dieser Transaktion wurden smtliche stimm-
rechtslosen Vorzugsaktien obligatorisch im Verhltnis 1:1 
in stimmberechtigte Stammaktien getauscht. Dabei blieb die 
Hhe des Grundkapitals der Gesellschaft unverndert.
Das operative Geschft verteilt sich auf rechtlich selbststndige 
Unternehmensbereiche (Segmente), die von derFresenius SE & Co. KGaA als operativ ttiger Muttergesellschaft 
gefhrt werden. Diese Konzernstruktur hat sich im Berichtsjahr 
nicht verndert. 
. Fresenius Medical Care ist der weltweit fhrende Anbieter 
von Dienstleistungen und Produkten fr Patienten mit 
chronischem Nierenversagen. Zum 31. Dezember 2010 
behandelte Fresenius Medical Care 214.648 Patienten in 
2.757 Dialysekliniken.
. Fresenius Kabi ist spezialisiert auf Infusionstherapien, 
intravens zu verabreichende generische Arzneimittel 
(I.V.-Arzneimittel) sowie klinische Ernhrung fr schwer 
und chronisch kranke Menschen im Krankenhaus und 
im ambulanten Bereich. Das Unternehmen bietet auch 
medizintechnische Gerte und Produkte der Transfusionstechnologie 
an. 
77 % 
Fresenius SE & Co. KGaA 
Fresenius 
Medical Care 
Fresenius 
Kabi 
Fresenius 
Helios 
Fresenius 
Vamed 
KONZERNSTRUKTUR 

Konzern-Lagebericht 52 
Konzern-Lagebericht 
. Fresenius Helios ist einer der grten deutschen privaten 
Krankenhausbetreiber. Zur HELIOS-Kliniken-Gruppe gehren 
63 eigene Kliniken, davon 62 in Deutschland und 
eine in der Schweiz. HELIOS verfgt insgesamt ber mehr 
als 18.500 Betten.
. Fresenius Vamed bietet international Engineering- und 
Dienstleistungen fr Krankenhuser und andere Gesundheitseinrichtungen 
an.
. Das Segment Konzern / Sonstiges umfasst die Holdingfunktionen 
der Fresenius SE & Co. KGaA, die Fresenius 
Netcare, die Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie 
anbietet, sowie die Fresenius Biotech, die 
Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet der Antikrpertherapien 
betreibt. Darber hinaus beinhaltet das 
Segment Konzern/Sonstiges die Konsolidierungsmanahmen, 
die zwischen den Unternehmensbereichen durchzufhren 
sind.
Der Fresenius-Konzern ist angesichts seiner starken internationalen 
Ausrichtung ber alle Unternehmensbereiche regional 
und dezentral organisiert. Im Sinne des Managementprinzips 
des Unternehmers im Unternehmen bestehen klare 
Verantwortlichkeiten. Darber hinaus wird die Verantwortung 
der Fhrungskrfte durch ein ergebnisorientiertes und 
erfolgsdefi niertes Vergtungssystem gestrkt. Fresenius hat 
ein internationales Vertriebsnetzwerk und betreibt mehr als 
80 Produktionssttten rund um den Globus. Groe Produktionsstandorte 
befinden sich in den USA, in China, Japan,
Deutschland und Schweden. Daneben unterhlt Fresenius 
Werke in weiteren Lndern Europas, Lateinamerikas, der 
Region Asien-Pazifi k und in Sdafrika. Da wir weltweit produzieren, 
knnen wir auch den hohen logistischen und regulatorischen 
Anforderungen gerecht werden. Die dezentrale 
Struktur der Produktionssttten hat darber hinaus den Vorteil, 
dass Transportkosten gering sind und Whrungsschwankungen 
grtenteils ausgeglichen werden. 
LEITUNG UND KONTROLLEBis zur Wirksamkeit des Rechtsformwechsels waren die 
Organe der Fresenius SE der Vorstand, der Aufsichtsrat und 
die Hauptversammlung. Die Fresenius SE hatte ein dualistisches 
Leitungs- und berwachungssystem, das aus Vorstand 
und Aufsichtsrat bestand. Der Vorstand fhrte die Geschfte 
in eigener Verantwortung. Der Aufsichtsrat bestellte, berwachte 
und beriet den Vorstand und war in Entscheidungen 
von grundlegender Bedeutung fr das Unternehmen unmittelbar 
eingebunden.
Seit Wirksamwerden des Rechtsformwechsels in eine 
KGaA bilden die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat und 
die persnlich haftende Gesellschafterin, die Fresenius 
Management SE, die Organe der Gesellschaft. An der Fresenius 
Management SE ist die Else Krner-Fresenius-Stiftung zu 
100% beteiligt. Die KGaA hat ebenfalls ein duales Fhrungs-
system  Geschftsleitung und -kontrolle sind, wie in der 
vormaligen SE, streng voneinander getrennt. 
Der Vorstand der persnlich haftenden Gesellschafte-
rin fhrt die Geschfte der Gesellschaft und vertritt diesegegenber Dritten. Er besteht aus sieben Mitgliedern und 
ist in seiner personellen Zusammensetzung identisch mitdem ehemaligen Vorstand der Fresenius SE. Entsprechend 
der Geschftsordnung des Vorstands ist jedes Mitglied fr 
seinen Aufgabenbereich verantwortlich. Die Mitglieder 
haben jedoch eine gemeinschaftliche Verantwortung fr die 
Geschftsleitung des Konzerns. Neben dem Aufsichtsrat der 
Fresenius SE & Co. KGaA hat auch die Fresenius Management 
SE einen eigenen Aufsichtsrat. Der Vorstand hat dem 
Aufsichtsrat der Fresenius Management SE regelmig 
Bericht zu erstatten, insbesondere ber die Geschftspolitik 
und die Strategien, die Rentabilitt des Geschfts, den laufenden 
Geschftsbetrieb und alle sonstigen Geschfte, die fr 
die Rentabilitt und Liquiditt von erheb licher Bedeutung 
sein knnen. Der Aufsichtsrat der Fresenius Management SE 
bert und berwacht zudem den Vorstand bei der Leitung 
des Unternehmens. Er darf grundstzlich keine Geschftsfhrungsfunktion 
ausben. Die Geschftsordnung des 
Vorstands sieht jedoch vor, dass der Vorstand bestimmte 
Geschfte nicht ohne Zustimmung des Aufsichtsrats der 
Fresenius Management SE vornehmen darf.
Der Aufsichtsrat der Fresenius SE & Co. KGaA bert und 
berwacht die Geschftsfhrung durch die persnlich haftende 
Gesellschafterin, prft den Jahresabschluss und den 
Konzernabschluss und nimmt die ihm sonst durch Gesetz und 
Satzung zugewiesenen Aufgaben wahr. Er wird in die Strategie 
und Planung sowie in alle Fragen von grundlegender 
Bedeutung fr das Unternehmen eingebunden. 
Konzern-Lagebericht Geschft und Rahmenbedingungen 53 
Konzern-Lagebericht 
Dem Aufsichtsrat der Fresenius SE & Co. KGaA gehren  wie 
auch dem ehemaligen Aufsichtsrat der Fresenius SE  sechs 
Vertreter der Aktionre und sechs Vertreter der Arbeitnehmer 
an. Alle zwlf Mitglieder des Aufsichtsrats werden von der 
Hauptversammlung bestellt, davon sechs Mitglieder auf Vorschlag 
der Arbeitnehmer, die auch aus verschiedenen europischen 
Lndern kommen knnen. An diesen Vorschlag ist 
die Hauptversammlung gebunden.
Der Aufsichtsrat hat mindestens zweimal pro Kalenderhalbjahr 
zusammenzutreten. 
Die Bestellung und Abberufung des Vorstands erfolgt 
durch den Aufsichtsrat der Fresenius Management SE. Die 
Bestellung und Abberufung ist in Artikel 39 der SE-Verordnung 
geregelt. Die Satzung der Fresenius Management SE 
lsst zu, dass auch stellvertretende Vorstandsmitglieder 
bestellt werden knnen.
Die Erklrung zur Unternehmensfhrung finden Sie aufden Seiten 14 bis 33 dieses Geschftsberichts sowie auf 
unserer Website www.fresenius.de unter Wir ber uns 
Corporate Governance. Die Beschreibung des Vergtungssystems 
sowie der individualisierte Ausweis der Vergtung von 
Vorstand und Aufsichtsrat sind im Vergtungsbericht auf 
den Seiten 27 bis 33 des Geschftsberichts enthalten. Der 
Vergtungsbericht ist Bestandteil des Lageberichts. 
WICHTIGE PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN 
Fresenius Medical Care bietet ein umfassendes Sortiment an 
Produkten sowohl fr die Hmodialyse als auch fr die Peritonealdialyse 
an und erbringt Dialysedienstleistungen in eigenen 
Dialysekliniken in mehr als 35 Lndern. Zu den wichtigsten 
Produktgruppen des Dialyseproduktgeschfts zhlen 
Dialysatoren, Dialysegerte und Dialysemedikamente. Die 
Produkte werden sowohl an eigene Dialysekliniken wie auch 
an externe Dialyseanbieter in mehr als 120 Lndern vertrieben. 
In den USA fhrt die Gesellschaft zustzlich klinischeLabortests durch. Fresenius Kabi ist eines der wenigen Unternehmen, 
das ein umfangreiches Angebot an enteralen und 
parenteralen Ernhrungstherapien anbietet. Das Unternehmen 
verfgt auerdem ber ein breites Angebot an Produkten 
fr den Flssigkeits-und Blutvolumenersatz sowie ber ein 
umfassendes Portfolio von I.V.-Arzneimitteln. Das Portfolio 
der Fresenius Kabi umfasst mehr als 100 Produktfamilien. Das 
Unternehmen vertreibt seine Produkte in rund 170 Lndern, 
vorwiegend an Krankenhuser. Fresenius Helios versorgt in 
eigenen Krankenhusern jhrlich mehr als 600.000 Patienten 
stationr und rund 1,7 Millionen Patienten ambulant. 
Fresenius Vamed bietet international Engineering-und Dienstleistungen 
fr Krankenhuser und andere Gesundheitseinrichtungen 
an.
WESENTLICHE ABSATZMRKTE UND 
WETTBEWERBSPOSITIONFresenius ist in mehr als 70 Lndern mit Tochtergesellschaften 
aktiv. Hauptabsatzmrkte sind Europa und Nordamerika. 
In Nordamerika erwirtschaftet Fresenius 44 %, in Europa 
41 % des Umsatzes.
Fresenius Medical Care ist das grte Dialyseunternehmen 
der Welt. Die Gesellschaft ist im Bereich der Dialysedienstleistungen 
weltweit fhrend mit einem Anteil von 18%, 
gemessen am Umsatz. Sie versorgt die meisten Dialysepatienten 
und verfgt ber die hchste Zahl von Dialysekliniken.
Bei Dialyseprodukten betrug der Marktanteil rund 33 %  
damit steht Fresenius Medical Care ebenso an der Spitze. 
Fresenius Kabi nimmt in Europa fhrende Marktstellungen 
ein und hat auch in den Wachstumsmrkten Asien-Pazifik 
und Lateinamerika bedeutende Positionen inne. In den USAist Fresenius Kabi der zweitgrte Anbieter generischer 
I.V.-Arzneimittel. Fresenius Helios gehrt zu den drei grten 
privaten Krankenhausbetreibern in Deutschland. Fresenius 
Vamed ist ein weltweit fhrendes Unternehmen, das auf 
Engineering-und Dienstleistungen fr Krankenhuser sowie 
andere Gesundheitseinrichtungen spezialisiert ist. 
RECHTLICHE UND WIRTSCHAFTLICHE 
EINFLUSSFAKTORENAngesichts der Bedeutung, die unsere lebensrettenden und 
lebenserhaltenden Produkte und Therapien fr die Menschen 
haben, sind die Mrkte des Konzerns grundstzlich stabil 
und relativ unabhngig von Wirtschaftszyklen. Die Mrkte fr 
unsere Produkte und Dienstleistungen wachsen, und zwar 
hauptschlich aus drei Grnden: 
. zum Ersten aufgrund der demografischen Entwicklung, 
. zum Zweiten aufgrund der Nachfrage nach innovativen 
Therapien in den Industrienationen und
. zum Dritten aufgrund des zunehmenden Zugangs zu 
hochwertiger Gesundheitsfrsorge in den Entwicklungs- 
und Schwellenlndern.
Zudem schafft die Diversifi kation ber vier Unternehmensbereiche 
zustzliche Stabilitt fr den Konzern. 
Konzern-Lagebericht 52 
Konzern-Lagebericht 
. Fresenius Helios ist einer der grten deutschen privaten 
Krankenhausbetreiber. Zur HELIOS-Kliniken-Gruppe gehren 
63 eigene Kliniken, davon 62 in Deutschland und 
eine in der Schweiz. HELIOS verfgt insgesamt ber mehr 
als 18.500 Betten.
. Fresenius Vamed bietet international Engineering- und 
Dienstleistungen fr Krankenhuser und andere Gesundheitseinrichtungen 
an.
. Das Segment Konzern / Sonstiges umfasst die Holdingfunktionen 
der Fresenius SE & Co. KGaA, die Fresenius 
Netcare, die Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie 
anbietet, sowie die Fresenius Biotech, die 
Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet der Antikrpertherapien 
betreibt. Darber hinaus beinhaltet das 
Segment Konzern/Sonstiges die Konsolidierungsmanahmen, 
die zwischen den Unternehmensbereichen durchzufhren 
sind.
Der Fresenius-Konzern ist angesichts seiner starken internationalen 
Ausrichtung ber alle Unternehmensbereiche regional 
und dezentral organisiert. Im Sinne des Managementprinzips 
des Unternehmers im Unternehmen bestehen klare 
Verantwortlichkeiten. Darber hinaus wird die Verantwortung 
der Fhrungskrfte durch ein ergebnisorientiertes und 
erfolgsdefi niertes Vergtungssystem gestrkt. Fresenius hat 
ein internationales Vertriebsnetzwerk und betreibt mehr als 
80 Produktionssttten rund um den Globus. Groe Produktionsstandorte 
befinden sich in den USA, in China, Japan,
Deutschland und Schweden. Daneben unterhlt Fresenius 
Werke in weiteren Lndern Europas, Lateinamerikas, der 
Region Asien-Pazifi k und in Sdafrika. Da wir weltweit produzieren, 
knnen wir auch den hohen logistischen und regulatorischen 
Anforderungen gerecht werden. Die dezentrale 
Struktur der Produktionssttten hat darber hinaus den Vorteil, 
dass Transportkosten gering sind und Whrungsschwankungen 
grtenteils ausgeglichen werden. 
LEITUNG UND KONTROLLEBis zur Wirksamkeit des Rechtsformwechsels waren die 
Organe der Fresenius SE der Vorstand, der Aufsichtsrat und 
die Hauptversammlung. Die Fresenius SE hatte ein dualistisches 
Leitungs- und berwachungssystem, das aus Vorstand 
und Aufsichtsrat bestand. Der Vorstand fhrte die Geschfte 
in eigener Verantwortung. Der Aufsichtsrat bestellte, berwachte 
und beriet den Vorstand und war in Entscheidungen 
von grundlegender Bedeutung fr das Unternehmen unmittelbar 
eingebunden.
Seit Wirksamwerden des Rechtsformwechsels in eine 
KGaA bilden die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat und 
die persnlich haftende Gesellschafterin, die Fresenius 
Management SE, die Organe der Gesellschaft. An der Fresenius 
Management SE ist die Else Krner-Fresenius-Stiftung zu 
100% beteiligt. Die KGaA hat ebenfalls ein duales Fhrungs-
system  Geschftsleitung und -kontrolle sind, wie in der 
vormaligen SE, streng voneinander getrennt. 
Der Vorstand der persnlich haftenden Gesellschafte-
rin fhrt die Geschfte der Gesellschaft und vertritt diesegegenber Dritten. Er besteht aus sieben Mitgliedern und 
ist in seiner personellen Zusammensetzung identisch mitdem ehemaligen Vorstand der Fresenius SE. Entsprechend 
der Geschftsordnung des Vorstands ist jedes Mitglied fr 
seinen Aufgabenbereich verantwortlich. Die Mitglieder 
haben jedoch eine gemeinschaftliche Verantwortung fr die 
Geschftsleitung des Konzerns. Neben dem Aufsichtsrat der 
Fresenius SE & Co. KGaA hat auch die Fresenius Management 
SE einen eigenen Aufsichtsrat. Der Vorstand hat dem 
Aufsichtsrat der Fresenius Management SE regelmig 
Bericht zu erstatten, insbesondere ber die Geschftspolitik 
und die Strategien, die Rentabilitt des Geschfts, den laufenden 
Geschftsbetrieb und alle sonstigen Geschfte, die fr 
die Rentabilitt und Liquiditt von erheb licher Bedeutung 
sein knnen. Der Aufsichtsrat der Fresenius Management SE 
bert und berwacht zudem den Vorstand bei der Leitung 
des Unternehmens. Er darf grundstzlich keine Geschftsfhrungsfunktion 
ausben. Die Geschftsordnung des 
Vorstands sieht jedoch vor, dass der Vorstand bestimmte 
Geschfte nicht ohne Zustimmung des Aufsichtsrats der 
Fresenius Management SE vornehmen darf.
Der Aufsichtsrat der Fresenius SE & Co. KGaA bert und 
berwacht die Geschftsfhrung durch die persnlich haftende 
Gesellschafterin, prft den Jahresabschluss und den 
Konzernabschluss und nimmt die ihm sonst durch Gesetz und 
Satzung zugewiesenen Aufgaben wahr. Er wird in die Strategie 
und Planung sowie in alle Fragen von grundlegender 
Bedeutung fr das Unternehmen eingebunden. 
Konzern-Lagebericht Geschft und Rahmenbedingungen 53 
Konzern-Lagebericht 
Dem Aufsichtsrat der Fresenius SE & Co. KGaA gehren  wie 
auch dem ehemaligen Aufsichtsrat der Fresenius SE  sechs 
Vertreter der Aktionre und sechs Vertreter der Arbeitnehmer 
an. Alle zwlf Mitglieder des Aufsichtsrats werden von der 
Hauptversammlung bestellt, davon sechs Mitglieder auf Vorschlag 
der Arbeitnehmer, die auch aus verschiedenen europischen 
Lndern kommen knnen. An diesen Vorschlag ist 
die Hauptversammlung gebunden.
Der Aufsichtsrat hat mindestens zweimal pro Kalenderhalbjahr 
zusammenzutreten. 
Die Bestellung und Abberufung des Vorstands erfolgt 
durch den Aufsichtsrat der Fresenius Management SE. Die 
Bestellung und Abberufung ist in Artikel 39 der SE-Verordnung 
geregelt. Die Satzung der Fresenius Management SE 
lsst zu, dass auch stellvertretende Vorstandsmitglieder 
bestellt werden knnen.
Die Erklrung zur Unternehmensfhrung finden Sie aufden Seiten 14 bis 33 dieses Geschftsberichts sowie auf 
unserer Website www.fresenius.de unter Wir ber uns 
Corporate Governance. Die Beschreibung des Vergtungssystems 
sowie der individualisierte Ausweis der Vergtung von 
Vorstand und Aufsichtsrat sind im Vergtungsbericht auf 
den Seiten 27 bis 33 des Geschftsberichts enthalten. Der 
Vergtungsbericht ist Bestandteil des Lageberichts. 
WICHTIGE PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN 
Fresenius Medical Care bietet ein umfassendes Sortiment an 
Produkten sowohl fr die Hmodialyse als auch fr die Peritonealdialyse 
an und erbringt Dialysedienstleistungen in eigenen 
Dialysekliniken in mehr als 35 Lndern. Zu den wichtigsten 
Produktgruppen des Dialyseproduktgeschfts zhlen 
Dialysatoren, Dialysegerte und Dialysemedikamente. Die 
Produkte werden sowohl an eigene Dialysekliniken wie auch 
an externe Dialyseanbieter in mehr als 120 Lndern vertrieben. 
In den USA fhrt die Gesellschaft zustzlich klinischeLabortests durch. Fresenius Kabi ist eines der wenigen Unternehmen, 
das ein umfangreiches Angebot an enteralen und 
parenteralen Ernhrungstherapien anbietet. Das Unternehmen 
verfgt auerdem ber ein breites Angebot an Produkten 
fr den Flssigkeits-und Blutvolumenersatz sowie ber ein 
umfassendes Portfolio von I.V.-Arzneimitteln. Das Portfolio 
der Fresenius Kabi umfasst mehr als 100 Produktfamilien. Das 
Unternehmen vertreibt seine Produkte in rund 170 Lndern, 
vorwiegend an Krankenhuser. Fresenius Helios versorgt in 
eigenen Krankenhusern jhrlich mehr als 600.000 Patienten 
stationr und rund 1,7 Millionen Patienten ambulant. 
Fresenius Vamed bietet international Engineering-und Dienstleistungen 
fr Krankenhuser und andere Gesundheitseinrichtungen 
an.
WESENTLICHE ABSATZMRKTE UND 
WETTBEWERBSPOSITIONFresenius ist in mehr als 70 Lndern mit Tochtergesellschaften 
aktiv. Hauptabsatzmrkte sind Europa und Nordamerika. 
In Nordamerika erwirtschaftet Fresenius 44 %, in Europa 
41 % des Umsatzes.
Fresenius Medical Care ist das grte Dialyseunternehmen 
der Welt. Die Gesellschaft ist im Bereich der Dialysedienstleistungen 
weltweit fhrend mit einem Anteil von 18%, 
gemessen am Umsatz. Sie versorgt die meisten Dialysepatienten 
und verfgt ber die hchste Zahl von Dialysekliniken.
Bei Dialyseprodukten betrug der Marktanteil rund 33 %  
damit steht Fresenius Medical Care ebenso an der Spitze. 
Fresenius Kabi nimmt in Europa fhrende Marktstellungen 
ein und hat auch in den Wachstumsmrkten Asien-Pazifik 
und Lateinamerika bedeutende Positionen inne. In den USAist Fresenius Kabi der zweitgrte Anbieter generischer 
I.V.-Arzneimittel. Fresenius Helios gehrt zu den drei grten 
privaten Krankenhausbetreibern in Deutschland. Fresenius 
Vamed ist ein weltweit fhrendes Unternehmen, das auf 
Engineering-und Dienstleistungen fr Krankenhuser sowie 
andere Gesundheitseinrichtungen spezialisiert ist. 
RECHTLICHE UND WIRTSCHAFTLICHE 
EINFLUSSFAKTORENAngesichts der Bedeutung, die unsere lebensrettenden und 
lebenserhaltenden Produkte und Therapien fr die Menschen 
haben, sind die Mrkte des Konzerns grundstzlich stabil 
und relativ unabhngig von Wirtschaftszyklen. Die Mrkte fr 
unsere Produkte und Dienstleistungen wachsen, und zwar 
hauptschlich aus drei Grnden: 
. zum Ersten aufgrund der demografischen Entwicklung, 
. zum Zweiten aufgrund der Nachfrage nach innovativen 
Therapien in den Industrienationen und
. zum Dritten aufgrund des zunehmenden Zugangs zu 
hochwertiger Gesundheitsfrsorge in den Entwicklungs- 
und Schwellenlndern.
Zudem schafft die Diversifi kation ber vier Unternehmensbereiche 
zustzliche Stabilitt fr den Konzern. 

Konzern-Lagebericht 56 
Konzern-Lagebericht 
UNTERNEHMENSSTEUERUNG, ZIELE 
UND STRATEGIEDer Vorstand steuert die Bereiche anhand von strategischen 
und operativen Vorgaben und verschiedenenfi nanziellen 
Kenngren. So ist im Rahmen unserer Wachstumsstrategiedas organische Wachstum eine wichtige Steuerungsgre. 
Darber hinaus ist das operative Ergebnis (EBIT) ein geeigneter 
Parameter, um die Ertragskraft der Bereiche zu messen.
Der Vorstand geht davon aus, dass neben dem operativen 
Ergebnis auch die Kenngre Ergebnis vor Zinsen, Steuern 
und Abschreibungen (EBITDA) ein guter Indikator fr die 
Fhigkeit der Bereiche ist,fi nanzielle berschsse zu erzielen 
und finanzielle Verpflichtungen zu bedienen. Die Zielgren, 
an denen der Vorstand die Unternehmensbereiche misst, 
sind im Konzern so gewhlt, dass sie alle Ertrge und Aufwendungen 
beinhalten, die im Entscheidungsbereich dieser 
Segmente liegen. Den Beitrag unserer Bereiche zum operativen 
Cashfl ow steuern wir zudem durch die Kenngren Forderungslaufzeit 
und Vorratsreichweite. 
Die Kapitalbeschaffung ist eine zentrale Konzernaufgabe, 
die nicht dem Einfluss der Unternehmensbereiche unterliegt. 
Daher gehen Zinsaufwendungen fr die Finanzierung nicht 
in deren Zielgren ein. Das Gleiche gilt fr Steueraufwendungen.
Eine weitere wichtige Steuerungsgre auf Konzernebene 
ist der Verschuldungsgrad, d. h. das Verhltnis der Netto-
Finanzverbindlichkeiten zum EBITDA. Diese Kennzahl gibt 
darber Aufschluss, inwieweit ein Unternehmen in der Lageist, seinen Zahlungsverpfl ichtungen nachzukommen. Die 
Unternehmensbereiche des Konzerns verfgen ber bedeutende 
Marktpositionen und sind in wachsenden und grtenteils 
nichtzyklischen Mrkten aktiv. Sie zeichnen sich durch 
stabile, planbare und nachhaltige Cashflows aus, da unsere 
Kunden mehrheitlich ber eine hohe Kreditqualitt verfgen. 
Daher kann sich der Konzern ber einen relativ hheren 
Anteil an Fremdkapitalfi nanzieren als Unternehmen in anderen 
Branchen.
Auf Konzernebene bewerten wir unsere Unternehmensbereiche 
und ihren Beitrag zur Wertentwicklung des Konzerns 
durch die Rendite auf das betriebsnotwendige Vermgen 
(ROOA) und auf das investierte Kapital (ROIC). Der 
ROIC stieg im Konzern auf 8,9 % (2009: 8,2 %), der ROOAauf 11,6 % (2009: 10,5 %). Die deutliche Verbesserung dieser 
Kennzahlen gegenber dem Geschftsjahr 2009 konnte 
hauptschlich durch den sehr guten Ergebnisanstieg in allen 
Unternehmensbereichen erreicht werden. Fr unser Geschft 
erwarten wir auch zuknftig eine Steigerung von ROIC und 
ROOA. 
Die bersicht zeigt den ROIC und den ROOA nach Unternehmensbereichen: 
ROIC ROOA 
in % 2010 2009 2010 2009 
Fresenius Medical Care 8,8 8,5 12,5 12,2 
Fresenius Kabi 9,0 7,8 11,9 10,2 
Fresenius Helios 7,5 6,7 7,8 7,1 
Fresenius Vamed 1   22,2 22,8 
Konzern 8,9 8,2 11,6 10,5 
1 ROIC: geringes investiertes Kapital aufgrund erhaltener Anzahlungen und Kassen bestandUnsere Kapitalkosten berechnen wir als gewogenes Mittel 
der Kosten fr Eigen-und Fremdkapital. Dieser durchschnittliche 
Gesamtkapitalkostensatz (WACC  Weighted Average Cost 
of Capital) betrug im Jahr 2010 fr Fresenius Medical Care 
6,4 %, fr die brigen Unternehmensbereiche 5,9 %. Die im 
Jahr 2010 im Fresenius-Konzern erwirtschaftete Rendite 
auf das eingesetzte Kapital (ROIC) von 8,9 % bersteigt den 
WACC deutlich.
Unsere Investitionen werden grundstzlich ber einen 
detaillierten Abstimmungs- und Evaluierungsprozess gesteuert. 
In einem ersten Schritt legt der Vorstand, ausgehend 
von Investitionsantrgen, das Investitionsbudget fr den Konzern 
und Investitionsschwerpunkte fest. In einem zweitenSchritt ermitteln die entsprechenden Bereiche sowie ein 
konzerninterner Ausschuss (AIC  Acquisition & Investment 
Council) die einzelnen Projekte und Manahmen unter 
Bercksichtigung der Gesamtstrategie, des Gesamtbudgets 
sowie von Renditeanforderungen und Renditepotenzialen. 
Die Investitionsprojekte werden auf Basis allgemein gngiger 
Methoden bewertet, wie der internen Zinsfu-und Kapitalwertmethode. 
Schlielich wird den Vorstandsgremien bzw. 
den Geschftsfhrungen der Unternehmens bereiche sowie 
dem Vorstand der Fresenius Management SE oder dessenAufsichtsrat das jeweilige Investitionsprojekt zur Genehmigung 
vorgelegt, wenn es eine bestimmte Grenordnung 
berschreitet.
STRATEGIE UND ZIELEWir haben das Ziel, Fresenius zu einem global fhrenden 
Anbieter von Produkten und Therapien fr schwer und chronisch 
kranke Menschen auszubauen. Dabei konzentrieren wir 
uns mit unseren Unternehmensbereichen auf wenige, ausgewhlte 
Bereiche des Gesundheitswesens. Durch diese klare 
Konzern-Lagebericht Geschft und Rahmenbedingungen 57 
Konzern-Lagebericht 
Ausrichtung ist es uns gelungen, einzigartige Kompetenzen zu 
entwickeln. Diese langfristige Strategie werden wir weiterhin 
konsequent verfolgen und unsere Chancen nutzen. Wir wollen
. beste Therapien anbieten,
. mit neuen Produkten und Dienstleistungen wachsen,
. in Wachstumsmrkten expandieren,
. nachhaltig die Ertragskraft erhhen. 
Die zentralen Elemente der Strategie und die Ziele des 
Fresenius-Konzerns stellen sich wie folgt dar:
. Ausbau der Marktposition: Fresenius hat das Ziel, die 
langfristige Zukunft des Unternehmens als einer der fhrenden 
internationalen Anbieter von Produkten und 
Dienstleistungen fr den Gesundheitssektor zu wahren 
und die Marktposition weiter zu verbessern. Fresenius 
Medical Care ist das weltweit grte Dialyseunternehmen 
mit einer starken Marktposition in den USA. Perspektiven 
in der Dialyse bieten sich knftig sowohl im Bereich der 
Dialysedienstleistungen und -produkte durch die weitere 
internationale Expansion als auch durch den Ausbau des 
Bereichs der Dialysemedikamente. Fresenius Kabi ist 
fhrend in der Infusions-und Ernhrungstherapie sowohl 
in Europa als auch in den wichtigsten Lndern in der 
Region Asien-Pazifi k und in Lateinamerika. In den USA ist 
Fresenius Kabi durch APP Pharmaceuticals eines der fhrenden 
Unternehmen im Bereich generischer I.V.-Arzneimittel. 
Das Unternehmen plant, in den Wachstumsmrkten 
weitere Produkte seiner Palette einzufhren, um die 
Position zu strken. Auerdem will Fresenius Kabi den 
Marktanteil durch die Einfhrung neuer Produkte im 
Bereich I.V.-Arzneimittel und in der Medizintechnik fr 
Infusions- und Ernhrungstherapien ausbauen. Ferner 
sollen auch Produkte aus der existierenden Palette in den 
USA vermarktet werden. Mit Fresenius Helios erffnen 
sich aus einer starken Position heraus weitere Wachstumschancen 
im Rahmen der fortschreitenden Privatisierung 
im deutschen Krankenhausmarkt. Dabei bilden die 
Bestandssicherheit und das langfristige Potenzial der 
Kliniken die Grundlage fr Akquisitionsentscheidungen. 
Fresenius Vamed wird seine Position als weltweit ttiger 
Spezialist fr Engineering-und Dienstleistungen fr 
Krankenhuser und andere Gesundheitseinrichtungen 
weiter strken.
. Ausbau der weltweiten Prsenz: Neben einem nachhaltigen 
organischen Wachstum in den Mrkten, in denen 
Fresenius bereits etabliert ist, verfolgen wir das Ziel, 
weltweit weitere Wachstumsmrkte, vor allem in der 
Region Asien-Pazifi k und in Lateinamerika, zu erschlieen. 
In diesem Zusam menhang wollen wir uns mit unserem 
Markennamen, dem Produktportfolio und der bestehenden 
Infrastruktur auf Mrkte konzentrieren, die ein attraktives 
Wachstumsprofi l aufweisen. Fresenius plant, neben 
dem organischen Wachstum kleine und mittlere selektive 
Akquisitionen zu ttigen, um dadurch die Marktposition 
des Unternehmens zu verbessern und das Geschft geografisch 
zu erweitern.
. Strkung der Innovationskraft: Fresenius hat das Ziel, 
die starke Position im Bereich der Technologie, die Kompetenz 
und Qualitt in der Behandlung von Patienten und 
die kosteneffektiven Herstellungsprozesse weiter auszubauen. 
Wir wollen unsere Kompetenz in Forschung und 
Entwicklung nutzen, um solche Produkte und Systeme zu 
entwickeln, die sich durch eine hhere Sicherheit und 
Anwenderfreundlichkeit auszeichnen und die den Bedrfnissen 
der Patienten individuell angepasst werden knnen. 
Mit noch wirksameren Produkten und Behandlungsmethoden 
wollen wir weiterhin dem Anspruch gerecht 
werden, Spitzenmedizin fr schwer und chronisch kranke 
Menschen zu entwickeln und herzustellen. Das Ziel vonFresenius Helios ist es, die Gesundheitsleistungen und 
innovativen Therapien als Markenprodukte zu etablieren 
und den Wiedererkennungswert zu steigern. Ziel von 
Fresenius Vamed ist es, weitere Projekte zur integrierten 
Gesundheitsversorgung zu realisieren und somit patienten 
orientierte Gesundheitssysteme noch wirksamer zu 
untersttzen.
. Steigerung der Ertragskraft: Es ist unser Ziel, die Ertragskraft 
des Konzerns weiter zu erhhen. Auf der Kostenseite 
konzentrieren wir uns vor allem darauf, die Effizienz 
unserer Produktionssttten zu steigern, Greneffekte 
und Vertriebsstrukturen intensiver zu nutzen und grundstzlich 
Kostendisziplin zu ben. Die Fokussierung auf 
den operativen Cashfl ow mit einem effi zienten WorkingCapital
-Management soll den Spielraum von Fresenius 
fr Investitionen erweitern und die Bilanzrelationen verbessern. 
Darber hinaus ist es unser Ziel, die gewichteten 
Kapitalkosten zu optimieren; dazu setzen wir ganz gezielt 
einen ausgewogenen Mix aus Eigenkapital- und Fremdkapitalfi 
nanzierungen ein. Unter aktuellen Kapitalmarktverhltnissen 
erreichen wir eine Optimierung unserer 
Konzern-Lagebericht 56 
Konzern-Lagebericht 
UNTERNEHMENSSTEUERUNG, ZIELE 
UND STRATEGIEDer Vorstand steuert die Bereiche anhand von strategischen 
und operativen Vorgaben und verschiedenenfi nanziellen 
Kenngren. So ist im Rahmen unserer Wachstumsstrategiedas organische Wachstum eine wichtige Steuerungsgre. 
Darber hinaus ist das operative Ergebnis (EBIT) ein geeigneter 
Parameter, um die Ertragskraft der Bereiche zu messen.
Der Vorstand geht davon aus, dass neben dem operativen 
Ergebnis auch die Kenngre Ergebnis vor Zinsen, Steuern 
und Abschreibungen (EBITDA) ein guter Indikator fr die 
Fhigkeit der Bereiche ist,fi nanzielle berschsse zu erzielen 
und finanzielle Verpflichtungen zu bedienen. Die Zielgren, 
an denen der Vorstand die Unternehmensbereiche misst, 
sind im Konzern so gewhlt, dass sie alle Ertrge und Aufwendungen 
beinhalten, die im Entscheidungsbereich dieser 
Segmente liegen. Den Beitrag unserer Bereiche zum operativen 
Cashfl ow steuern wir zudem durch die Kenngren Forderungslaufzeit 
und Vorratsreichweite. 
Die Kapitalbeschaffung ist eine zentrale Konzernaufgabe, 
die nicht dem Einfluss der Unternehmensbereiche unterliegt. 
Daher gehen Zinsaufwendungen fr die Finanzierung nicht 
in deren Zielgren ein. Das Gleiche gilt fr Steueraufwendungen.
Eine weitere wichtige Steuerungsgre auf Konzernebene 
ist der Verschuldungsgrad, d. h. das Verhltnis der Netto-
Finanzverbindlichkeiten zum EBITDA. Diese Kennzahl gibt 
darber Aufschluss, inwieweit ein Unternehmen in der Lageist, seinen Zahlungsverpfl ichtungen nachzukommen. Die 
Unternehmensbereiche des Konzerns verfgen ber bedeutende 
Marktpositionen und sind in wachsenden und grtenteils 
nichtzyklischen Mrkten aktiv. Sie zeichnen sich durch 
stabile, planbare und nachhaltige Cashflows aus, da unsere 
Kunden mehrheitlich ber eine hohe Kreditqualitt verfgen. 
Daher kann sich der Konzern ber einen relativ hheren 
Anteil an Fremdkapitalfi nanzieren als Unternehmen in anderen 
Branchen.
Auf Konzernebene bewerten wir unsere Unternehmensbereiche 
und ihren Beitrag zur Wertentwicklung des Konzerns 
durch die Rendite auf das betriebsnotwendige Vermgen 
(ROOA) und auf das investierte Kapital (ROIC). Der 
ROIC stieg im Konzern auf 8,9 % (2009: 8,2 %), der ROOAauf 11,6 % (2009: 10,5 %). Die deutliche Verbesserung dieser 
Kennzahlen gegenber dem Geschftsjahr 2009 konnte 
hauptschlich durch den sehr guten Ergebnisanstieg in allen 
Unternehmensbereichen erreicht werden. Fr unser Geschft 
erwarten wir auch zuknftig eine Steigerung von ROIC und 
ROOA. 
Die bersicht zeigt den ROIC und den ROOA nach Unternehmensbereichen: 
ROIC ROOA 
in % 2010 2009 2010 2009 
Fresenius Medical Care 8,8 8,5 12,5 12,2 
Fresenius Kabi 9,0 7,8 11,9 10,2 
Fresenius Helios 7,5 6,7 7,8 7,1 
Fresenius Vamed 1   22,2 22,8 
Konzern 8,9 8,2 11,6 10,5 
1 ROIC: geringes investiertes Kapital aufgrund erhaltener Anzahlungen und Kassen bestandUnsere Kapitalkosten berechnen wir als gewogenes Mittel 
der Kosten fr Eigen-und Fremdkapital. Dieser durchschnittliche 
Gesamtkapitalkostensatz (WACC  Weighted Average Cost 
of Capital) betrug im Jahr 2010 fr Fresenius Medical Care 
6,4 %, fr die brigen Unternehmensbereiche 5,9 %. Die im 
Jahr 2010 im Fresenius-Konzern erwirtschaftete Rendite 
auf das eingesetzte Kapital (ROIC) von 8,9 % bersteigt den 
WACC deutlich.
Unsere Investitionen werden grundstzlich ber einen 
detaillierten Abstimmungs- und Evaluierungsprozess gesteuert. 
In einem ersten Schritt legt der Vorstand, ausgehend 
von Investitionsantrgen, das Investitionsbudget fr den Konzern 
und Investitionsschwerpunkte fest. In einem zweitenSchritt ermitteln die entsprechenden Bereiche sowie ein 
konzerninterner Ausschuss (AIC  Acquisition & Investment 
Council) die einzelnen Projekte und Manahmen unter 
Bercksichtigung der Gesamtstrategie, des Gesamtbudgets 
sowie von Renditeanforderungen und Renditepotenzialen. 
Die Investitionsprojekte werden auf Basis allgemein gngiger 
Methoden bewertet, wie der internen Zinsfu-und Kapitalwertmethode. 
Schlielich wird den Vorstandsgremien bzw. 
den Geschftsfhrungen der Unternehmens bereiche sowie 
dem Vorstand der Fresenius Management SE oder dessenAufsichtsrat das jeweilige Investitionsprojekt zur Genehmigung 
vorgelegt, wenn es eine bestimmte Grenordnung 
berschreitet.
STRATEGIE UND ZIELEWir haben das Ziel, Fresenius zu einem global fhrenden 
Anbieter von Produkten und Therapien fr schwer und chronisch 
kranke Menschen auszubauen. Dabei konzentrieren wir 
uns mit unseren Unternehmensbereichen auf wenige, ausgewhlte 
Bereiche des Gesundheitswesens. Durch diese klare 
Konzern-Lagebericht Geschft und Rahmenbedingungen 57 
Konzern-Lagebericht 
Ausrichtung ist es uns gelungen, einzigartige Kompetenzen zu 
entwickeln. Diese langfristige Strategie werden wir weiterhin 
konsequent verfolgen und unsere Chancen nutzen. Wir wollen
. beste Therapien anbieten,
. mit neuen Produkten und Dienstleistungen wachsen,
. in Wachstumsmrkten expandieren,
. nachhaltig die Ertragskraft erhhen. 
Die zentralen Elemente der Strategie und die Ziele des 
Fresenius-Konzerns stellen sich wie folgt dar:
. Ausbau der Marktposition: Fresenius hat das Ziel, die 
langfristige Zukunft des Unternehmens als einer der fhrenden 
internationalen Anbieter von Produkten und 
Dienstleistungen fr den Gesundheitssektor zu wahren 
und die Marktposition weiter zu verbessern. Fresenius 
Medical Care ist das weltweit grte Dialyseunternehmen 
mit einer starken Marktposition in den USA. Perspektiven 
in der Dialyse bieten sich knftig sowohl im Bereich der 
Dialysedienstleistungen und -produkte durch die weitere 
internationale Expansion als auch durch den Ausbau des 
Bereichs der Dialysemedikamente. Fresenius Kabi ist 
fhrend in der Infusions-und Ernhrungstherapie sowohl 
in Europa als auch in den wichtigsten Lndern in der 
Region Asien-Pazifi k und in Lateinamerika. In den USA ist 
Fresenius Kabi durch APP Pharmaceuticals eines der fhrenden 
Unternehmen im Bereich generischer I.V.-Arzneimittel. 
Das Unternehmen plant, in den Wachstumsmrkten 
weitere Produkte seiner Palette einzufhren, um die 
Position zu strken. Auerdem will Fresenius Kabi den 
Marktanteil durch die Einfhrung neuer Produkte im 
Bereich I.V.-Arzneimittel und in der Medizintechnik fr 
Infusions- und Ernhrungstherapien ausbauen. Ferner 
sollen auch Produkte aus der existierenden Palette in den 
USA vermarktet werden. Mit Fresenius Helios erffnen 
sich aus einer starken Position heraus weitere Wachstumschancen 
im Rahmen der fortschreitenden Privatisierung 
im deutschen Krankenhausmarkt. Dabei bilden die 
Bestandssicherheit und das langfristige Potenzial der 
Kliniken die Grundlage fr Akquisitionsentscheidungen. 
Fresenius Vamed wird seine Position als weltweit ttiger 
Spezialist fr Engineering-und Dienstleistungen fr 
Krankenhuser und andere Gesundheitseinrichtungen 
weiter strken.
. Ausbau der weltweiten Prsenz: Neben einem nachhaltigen 
organischen Wachstum in den Mrkten, in denen 
Fresenius bereits etabliert ist, verfolgen wir das Ziel, 
weltweit weitere Wachstumsmrkte, vor allem in der 
Region Asien-Pazifi k und in Lateinamerika, zu erschlieen. 
In diesem Zusam menhang wollen wir uns mit unserem 
Markennamen, dem Produktportfolio und der bestehenden 
Infrastruktur auf Mrkte konzentrieren, die ein attraktives 
Wachstumsprofi l aufweisen. Fresenius plant, neben 
dem organischen Wachstum kleine und mittlere selektive 
Akquisitionen zu ttigen, um dadurch die Marktposition 
des Unternehmens zu verbessern und das Geschft geografisch 
zu erweitern.
. Strkung der Innovationskraft: Fresenius hat das Ziel, 
die starke Position im Bereich der Technologie, die Kompetenz 
und Qualitt in der Behandlung von Patienten und 
die kosteneffektiven Herstellungsprozesse weiter auszubauen. 
Wir wollen unsere Kompetenz in Forschung und 
Entwicklung nutzen, um solche Produkte und Systeme zu 
entwickeln, die sich durch eine hhere Sicherheit und 
Anwenderfreundlichkeit auszeichnen und die den Bedrfnissen 
der Patienten individuell angepasst werden knnen. 
Mit noch wirksameren Produkten und Behandlungsmethoden 
wollen wir weiterhin dem Anspruch gerecht 
werden, Spitzenmedizin fr schwer und chronisch kranke 
Menschen zu entwickeln und herzustellen. Das Ziel vonFresenius Helios ist es, die Gesundheitsleistungen und 
innovativen Therapien als Markenprodukte zu etablieren 
und den Wiedererkennungswert zu steigern. Ziel von 
Fresenius Vamed ist es, weitere Projekte zur integrierten 
Gesundheitsversorgung zu realisieren und somit patienten 
orientierte Gesundheitssysteme noch wirksamer zu 
untersttzen.
. Steigerung der Ertragskraft: Es ist unser Ziel, die Ertragskraft 
des Konzerns weiter zu erhhen. Auf der Kostenseite 
konzentrieren wir uns vor allem darauf, die Effizienz 
unserer Produktionssttten zu steigern, Greneffekte 
und Vertriebsstrukturen intensiver zu nutzen und grundstzlich 
Kostendisziplin zu ben. Die Fokussierung auf 
den operativen Cashfl ow mit einem effi zienten WorkingCapital
-Management soll den Spielraum von Fresenius 
fr Investitionen erweitern und die Bilanzrelationen verbessern. 
Darber hinaus ist es unser Ziel, die gewichteten 
Kapitalkosten zu optimieren; dazu setzen wir ganz gezielt 
einen ausgewogenen Mix aus Eigenkapital- und Fremdkapitalfi 
nanzierungen ein. Unter aktuellen Kapitalmarktverhltnissen 
erreichen wir eine Optimierung unserer 

77 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
NICHTFINANZIELLE LEISTUNGS-
INDIKATOREN UND WEITERE 
ERFOLGSFAKTORENMITARBEITERINNEN UND MITARBEITERUnsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Basis unseres 
Unternehmenserfolgs. Ihre Leistungen, ihre Fhigkeiten 
und ihr engagierter Einsatz tragen dazu bei, dass wir fhrende 
Positionen in unseren Mrkten einnehmen. Wir frdern sie 
durch zahlreiche Manahmen und untersttzen aktiv die internationale 
und interdisziplinre Zusammenarbeit.
Ende des Jahres 2010 waren im Fresenius-Konzern weltweit 
137.552 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ttig. Damit 
hat sich deren Zahl um 7.042 Personen bzw. 5 % erhht 
(31. Dezember 2009: 130.510). Akquisitionen trugen 2% zu 
diesem Anstieg bei.
Die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelte 
sich in den Unternehmensbereichen wie folgt:
Anzahl Mitarbeiter 31.12.2010 31.12.2009 Vern de rung 
Fresenius Medical Care 77.442 71.617 8 % 
Fresenius Kabi 22.851 21.872 4 % 
Fresenius Helios 33.321 33.364 0 % 
Fresenius Vamed 3.110 2.849 9 % 
Konzern / Sonstiges 828 808 2 % 
Gesamt 137.552 130.510 5 %
Zum Jahresende arbeiteten 40.823 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
(30%) in Deutschland, eine Zunahme von 1% (2009: 
40.416). 96.729 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (70 %) 
sind bei unseren auslndischen Gesellschaften beschftigt, in 
welchen Regionen, zeigt das Diagramm: Die Prozentstze 
korrespondieren dabei weitestgehend mit den Umsatzanteilen 
der jeweiligen Kontinente. In Europa hat die Zahl der 
Beschftigten um 4 % zugenommen. Hier wirkten sich vor 
allem die Akquisitionen bei Fresenius Medical Care aus. Auch 
in der Region Asien-Pazifi k ist die Zahl der Beschftigten 
deutlich gestiegen, und zwar um 18%, im Wesentlichen durch 
die bernahme des Dialysedienstleisters Asia Renal Care. 
Der Personalaufwand im Fresenius-Konzern belief sich im 
Geschftsjahr 2010 auf 5.354 Mio  (2009: 4.880 Mio ). Dies 
entspricht 33,5% vom Umsatz (2009: 34,5%). Der Personalaufwand 
pro Mitarbeiter betrug 39,9 Tsd  (2009: 38,2 Tsd ). 
Der Anstieg ist vornehmlich auf Tarifsteigerungen und die 
insgesamt hhere Mitarbeiterzahl zurckzufhren. Wesentliche 
strukturelle nderungen der tarifl ichen und betrieblichen 
Vereinbarungen erfolgten im Berichtszeitraum nicht.
Fresenius achtet und frdert Vielfalt (Diversity). Wir sind 
berzeugt, dass erst durch verschiedene Sichtweisen, Meinungen, 
kulturelle Prgungen und Erfahrungswerte die Potenziale 
ausgeschpft werden knnen, die uns erfolgreich machen. 
Einer der wichtigsten Faktoren dabei ist die internationale 
Prgung vor allem unserer Fhrungskrfte. Vielfalt heit fr 
uns auch, dass wir etwaige Hrden fr die Entwicklung und 
Frderung weiblicher Mitarbeiter identifizieren und weiter 
abbauen wollen. Die Bercksichtigung von Frauen wird auch 
bei zuknftigen Besetzungsentscheidungen fr Fhrungspositionen 
angestrebt und durch konkrete Manahmen wie 
flexible Arbeitszeiten und Teilzeitprogramme gefrdert. Dennoch 
werden wir dazu keine festen Quoten vorsehen, da diese 
die Auswahl geeigneter Kandidaten pauschal einschrnken 
wrde. Wir sind berzeugt, dass eine offene Unternehmenskultur 
nur dann Bestand hat, wenn alle Mitarbeiterinnen undMitarbeiter unter gleichen Voraussetzungen eingestellt und 
gefrdert werden. Grundstzlich richtet sich die Auswahl am 
Unternehmensinteresse aus, sodass es bei der Besetzung 
von Positionen vorrangig auf die Qualifikation des Einzelnen 
ankommt.
Die obere Fhrungsebene, bezogen auf die weltweiten Teilnehmer 
an den Aktienoptionsprogrammen, ist im Fresenius-
Konzern zu 27 % von Frauen besetzt. 
MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER 
NACH REGIONENAsien-Pazifik 9 % 
Nordamerika 33 % 
Lateinamerikaund Sonstige 10 % 
Europa 48 % 
2010: 137.552 
Konzern-Lagebericht78 
Konzern-Lagebericht 
so auszugestalten, dass wir knftige Herausforderungen 
meistern knnen. Unser Fokus liegt auf der professionellen 
Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem 
internationalen, dynamischen Umfeld. Da unsere Unternehmensbereiche 
 je nach der Kunden- und Marktstruktur  
unterschiedliche Bedrfnisse an Personalentwicklungskonzepte 
und -manahmen haben, werden diese bereichsspezi- 
fi sch abgestimmt, entwickelt und durchgefhrt. Beispielsweise 
verstrkten wir im Jahr 2010 unsere Aktivitten im Bereich 
Frderung und Entwicklung von Talenten durch den Aufbau 
eines zentralen Talentmanagements bei HELIOS fr den rztlichen 
Dienst und die Pfl ege. Alle Manahmen werden an 
den bergeordneten Unternehmenszielen einerseits und den 
individuellen Entwicklungsvorstellungen des Mitarbeiters 
andererseits ausgerichtet.
Wir untersttzen die fachliche Entwicklung und Persn-
lichkeitsbildung sowohl durch persnliche Beratungsgesprche 
als auch durch ein breit gefchertes internes Trainingsangebot. 
Die Strken des Einzelnen werden hier bewusst 
gefrdert und genutzt. Durch den gezielten Transfer von Wissen 
im Zuge der Nachfolgeplanung stellen wir sicher, dass 
wertvolles Know-how nicht verloren geht.
PERSONALENTWICKLUNGDas Fresenius Advanced Management Program ist ein fester 
Bestandteil unserer Top-Fhrungskrfte-Entwicklung. Fr 
das Jahr 2011 planen wir eine grundlegende Neuausrichtungunserer Top-Management-Ausbildung in Kooperation mit 
der Harvard Business School, einer der fhrenden Business 
Schools weltweit. Einen zentralen Baustein bildet die Fhrungskrfteausbildung. 
Hier entwickelten wir das Angebot konsequent 
weiter und implementierten eine zielgruppenspezifi sche 
Untersttzung fr die verschiedenen Hierarchieebenen. 
Auch das Mitarbeitergesprch werden wir als Grundlage 
unseres Performance-Managementprozesses zur Leistungsverfolgung 
modernisieren.
Im Zuge unserer Nachwuchskrftefrderung bieten 
unsere Trainee-Programme  neben dem klassischen Direkteinstieg 
 ambitionierten Hochschulabsolventen die Mglichkeit 
eines erfolgreichen Berufseinstiegs im Fresenius-Konzern. 
Die Programme kombinieren anspruchsvolle Arbeitsauf-
gaben on the job mit internen und externen Trainingsmodulen.
Die HELIOS-Trainee-Programme dienen beispielsweise 
dazu, Hochschulabsolventen zu knftigen Fhrungskrften 
der HELIOS-Kliniken-Gruppe zu entwickeln, um so dem stetigen 
Wachstum des Konzerns auch beim Fhrungsnachwuchs 
PERSONALMANAGEMENTEine Grundvoraussetzung fr nachhaltiges Wachstum sind 
hoch qualifi zierte und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Die fortschreitende Globalisierung unserer Mrkte 
hat die Rahmenbedingungen des Personalmanagements bei 
Fresenius verndert: Dazu zhlen Faktoren wie die demografische 
Entwicklung, der Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft 
oder die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Der Einfl 
uss dieser Faktoren wird sich in den kommenden Jahren 
noch verstrken und das Personalmanagement vor neue Herausforderungen 
stellen.
Wir passen unsere Personalinstrumente stndig den jeweiligen 
Anforderungen an. Beispielsweise starteten wir neben 
dem etablierten internen Mentorinnen-Netzwerk bei HELIOSeine Kooperation mit einem Mentorinnen-Netzwerk fr Frauen 
in Naturwissenschaft und Technik der hessischen Hochschulen. 
Dieses frdert gezielt Studentinnen und Doktorandinnen 
der naturwissenschaftlich-technischen Fcher und 
untersttzt so deren persnliche und fachliche Entwicklung. 
Einen Schlsselfaktor zur Mitarbeitergewinnung und -bindung 
sehen wir in der Mglichkeit, die berufl iche Karriere mit 
der persnlichen Familienplanung zu verbinden. So wurden 
beispielsweise die Kinderbetreuungsangebote bei HELIOS 
ausgeweitet.
Im Berichtsjahr haben wir Langzeitkonten ergnzend zu 
unseren Arbeitszeitmodellen in einigen Unternehmensbereichen 
in Deutschland eingefhrt. Unsere Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter knnen neben tariflichen Leistungen aucheigene Beitrge wie Urlaub oder Teile des Entgelts einbringen. 
Das Langzeitkonto knnen unsere Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter zu einem spteren Zeitpunkt nutzen, etwa um 
sich durch persnliche Weiterbildung weiterzuqualifi zieren, 
ein Familienmitglied zu pfl egen oder auch um eine vorzeitige 
berleitung in den Ruhestand zu ermglichen. Mit diesem 
zeitgemen, modernen Personalinstrument wollen wir 
unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an uns 
binden.
TALENTMANAGEMENTEin modernes Talentmanagement wird vor dem Hintergrund 
der globalen Marktvernderungen immer wichtiger. Dabei 
gilt es die Komponenten 
. Personalentwicklung,
. Arbeitgeberattraktivitt,
. Leistungsbeurteilung und
. Nachfolgeplanung 
77 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
NICHTFINANZIELLE LEISTUNGS-
INDIKATOREN UND WEITERE 
ERFOLGSFAKTORENMITARBEITERINNEN UND MITARBEITERUnsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Basis unseres 
Unternehmenserfolgs. Ihre Leistungen, ihre Fhigkeiten 
und ihr engagierter Einsatz tragen dazu bei, dass wir fhrende 
Positionen in unseren Mrkten einnehmen. Wir frdern sie 
durch zahlreiche Manahmen und untersttzen aktiv die internationale 
und interdisziplinre Zusammenarbeit.
Ende des Jahres 2010 waren im Fresenius-Konzern weltweit 
137.552 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ttig. Damit 
hat sich deren Zahl um 7.042 Personen bzw. 5 % erhht 
(31. Dezember 2009: 130.510). Akquisitionen trugen 2% zu 
diesem Anstieg bei.
Die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelte 
sich in den Unternehmensbereichen wie folgt:
Anzahl Mitarbeiter 31.12.2010 31.12.2009 Vern de rung 
Fresenius Medical Care 77.442 71.617 8 % 
Fresenius Kabi 22.851 21.872 4 % 
Fresenius Helios 33.321 33.364 0 % 
Fresenius Vamed 3.110 2.849 9 % 
Konzern / Sonstiges 828 808 2 % 
Gesamt 137.552 130.510 5 %
Zum Jahresende arbeiteten 40.823 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
(30%) in Deutschland, eine Zunahme von 1% (2009: 
40.416). 96.729 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (70 %) 
sind bei unseren auslndischen Gesellschaften beschftigt, in 
welchen Regionen, zeigt das Diagramm: Die Prozentstze 
korrespondieren dabei weitestgehend mit den Umsatzanteilen 
der jeweiligen Kontinente. In Europa hat die Zahl der 
Beschftigten um 4 % zugenommen. Hier wirkten sich vor 
allem die Akquisitionen bei Fresenius Medical Care aus. Auch 
in der Region Asien-Pazifi k ist die Zahl der Beschftigten 
deutlich gestiegen, und zwar um 18%, im Wesentlichen durch 
die bernahme des Dialysedienstleisters Asia Renal Care. 
Der Personalaufwand im Fresenius-Konzern belief sich im 
Geschftsjahr 2010 auf 5.354 Mio  (2009: 4.880 Mio ). Dies 
entspricht 33,5% vom Umsatz (2009: 34,5%). Der Personalaufwand 
pro Mitarbeiter betrug 39,9 Tsd  (2009: 38,2 Tsd ). 
Der Anstieg ist vornehmlich auf Tarifsteigerungen und die 
insgesamt hhere Mitarbeiterzahl zurckzufhren. Wesentliche 
strukturelle nderungen der tarifl ichen und betrieblichen 
Vereinbarungen erfolgten im Berichtszeitraum nicht.
Fresenius achtet und frdert Vielfalt (Diversity). Wir sind 
berzeugt, dass erst durch verschiedene Sichtweisen, Meinungen, 
kulturelle Prgungen und Erfahrungswerte die Potenziale 
ausgeschpft werden knnen, die uns erfolgreich machen. 
Einer der wichtigsten Faktoren dabei ist die internationale 
Prgung vor allem unserer Fhrungskrfte. Vielfalt heit fr 
uns auch, dass wir etwaige Hrden fr die Entwicklung und 
Frderung weiblicher Mitarbeiter identifizieren und weiter 
abbauen wollen. Die Bercksichtigung von Frauen wird auch 
bei zuknftigen Besetzungsentscheidungen fr Fhrungspositionen 
angestrebt und durch konkrete Manahmen wie 
flexible Arbeitszeiten und Teilzeitprogramme gefrdert. Dennoch 
werden wir dazu keine festen Quoten vorsehen, da diese 
die Auswahl geeigneter Kandidaten pauschal einschrnken 
wrde. Wir sind berzeugt, dass eine offene Unternehmenskultur 
nur dann Bestand hat, wenn alle Mitarbeiterinnen undMitarbeiter unter gleichen Voraussetzungen eingestellt und 
gefrdert werden. Grundstzlich richtet sich die Auswahl am 
Unternehmensinteresse aus, sodass es bei der Besetzung 
von Positionen vorrangig auf die Qualifikation des Einzelnen 
ankommt.
Die obere Fhrungsebene, bezogen auf die weltweiten Teilnehmer 
an den Aktienoptionsprogrammen, ist im Fresenius-
Konzern zu 27 % von Frauen besetzt. 
MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER 
NACH REGIONENAsien-Pazifik 9 % 
Nordamerika 33 % 
Lateinamerikaund Sonstige 10 % 
Europa 48 % 
2010: 137.552 
Konzern-Lagebericht78 
Konzern-Lagebericht 
so auszugestalten, dass wir knftige Herausforderungen 
meistern knnen. Unser Fokus liegt auf der professionellen 
Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem 
internationalen, dynamischen Umfeld. Da unsere Unternehmensbereiche 
 je nach der Kunden- und Marktstruktur  
unterschiedliche Bedrfnisse an Personalentwicklungskonzepte 
und -manahmen haben, werden diese bereichsspezi- 
fi sch abgestimmt, entwickelt und durchgefhrt. Beispielsweise 
verstrkten wir im Jahr 2010 unsere Aktivitten im Bereich 
Frderung und Entwicklung von Talenten durch den Aufbau 
eines zentralen Talentmanagements bei HELIOS fr den rztlichen 
Dienst und die Pfl ege. Alle Manahmen werden an 
den bergeordneten Unternehmenszielen einerseits und den 
individuellen Entwicklungsvorstellungen des Mitarbeiters 
andererseits ausgerichtet.
Wir untersttzen die fachliche Entwicklung und Persn-
lichkeitsbildung sowohl durch persnliche Beratungsgesprche 
als auch durch ein breit gefchertes internes Trainingsangebot. 
Die Strken des Einzelnen werden hier bewusst 
gefrdert und genutzt. Durch den gezielten Transfer von Wissen 
im Zuge der Nachfolgeplanung stellen wir sicher, dass 
wertvolles Know-how nicht verloren geht.
PERSONALENTWICKLUNGDas Fresenius Advanced Management Program ist ein fester 
Bestandteil unserer Top-Fhrungskrfte-Entwicklung. Fr 
das Jahr 2011 planen wir eine grundlegende Neuausrichtungunserer Top-Management-Ausbildung in Kooperation mit 
der Harvard Business School, einer der fhrenden Business 
Schools weltweit. Einen zentralen Baustein bildet die Fhrungskrfteausbildung. 
Hier entwickelten wir das Angebot konsequent 
weiter und implementierten eine zielgruppenspezifi sche 
Untersttzung fr die verschiedenen Hierarchieebenen. 
Auch das Mitarbeitergesprch werden wir als Grundlage 
unseres Performance-Managementprozesses zur Leistungsverfolgung 
modernisieren.
Im Zuge unserer Nachwuchskrftefrderung bieten 
unsere Trainee-Programme  neben dem klassischen Direkteinstieg 
 ambitionierten Hochschulabsolventen die Mglichkeit 
eines erfolgreichen Berufseinstiegs im Fresenius-Konzern. 
Die Programme kombinieren anspruchsvolle Arbeitsauf-
gaben on the job mit internen und externen Trainingsmodulen.
Die HELIOS-Trainee-Programme dienen beispielsweise 
dazu, Hochschulabsolventen zu knftigen Fhrungskrften 
der HELIOS-Kliniken-Gruppe zu entwickeln, um so dem stetigen 
Wachstum des Konzerns auch beim Fhrungsnachwuchs 
PERSONALMANAGEMENTEine Grundvoraussetzung fr nachhaltiges Wachstum sind 
hoch qualifi zierte und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 
Die fortschreitende Globalisierung unserer Mrkte 
hat die Rahmenbedingungen des Personalmanagements bei 
Fresenius verndert: Dazu zhlen Faktoren wie die demografische 
Entwicklung, der Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft 
oder die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Der Einfl 
uss dieser Faktoren wird sich in den kommenden Jahren 
noch verstrken und das Personalmanagement vor neue Herausforderungen 
stellen.
Wir passen unsere Personalinstrumente stndig den jeweiligen 
Anforderungen an. Beispielsweise starteten wir neben 
dem etablierten internen Mentorinnen-Netzwerk bei HELIOSeine Kooperation mit einem Mentorinnen-Netzwerk fr Frauen 
in Naturwissenschaft und Technik der hessischen Hochschulen. 
Dieses frdert gezielt Studentinnen und Doktorandinnen 
der naturwissenschaftlich-technischen Fcher und 
untersttzt so deren persnliche und fachliche Entwicklung. 
Einen Schlsselfaktor zur Mitarbeitergewinnung und -bindung 
sehen wir in der Mglichkeit, die berufl iche Karriere mit 
der persnlichen Familienplanung zu verbinden. So wurden 
beispielsweise die Kinderbetreuungsangebote bei HELIOS 
ausgeweitet.
Im Berichtsjahr haben wir Langzeitkonten ergnzend zu 
unseren Arbeitszeitmodellen in einigen Unternehmensbereichen 
in Deutschland eingefhrt. Unsere Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter knnen neben tariflichen Leistungen aucheigene Beitrge wie Urlaub oder Teile des Entgelts einbringen. 
Das Langzeitkonto knnen unsere Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter zu einem spteren Zeitpunkt nutzen, etwa um 
sich durch persnliche Weiterbildung weiterzuqualifi zieren, 
ein Familienmitglied zu pfl egen oder auch um eine vorzeitige 
berleitung in den Ruhestand zu ermglichen. Mit diesem 
zeitgemen, modernen Personalinstrument wollen wir 
unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an uns 
binden.
TALENTMANAGEMENTEin modernes Talentmanagement wird vor dem Hintergrund 
der globalen Marktvernderungen immer wichtiger. Dabei 
gilt es die Komponenten 
. Personalentwicklung,
. Arbeitgeberattraktivitt,
. Leistungsbeurteilung und
. Nachfolgeplanung 

79 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Rechnung zu tragen. Whrend ihrer zweijhrigen Ausbildung 
durchlaufen die Trainees mehrere Klinikstandorte. In 
direkter Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Verwaltungs- 
bzw. Abteilungsleiter lernen sie eine Klinik oder einen Fachbereich 
sowohl strategisch als auch operativ zu leiten.
Bei unserem global aufgestellten Unternehmen spielt die 
enge Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
unterschiedlicher Nationalitten und Kulturen eine 
groe Rolle. Daher frdern wir die weltweite Mobilitt unserer 
Mitarbeiter und bieten ihnen die Chance, im Ausland 
zu arbeiten. Um Bewusstsein und Sensibilitt fr kulturelle 
Unterschiede zu strken, organisieren wir interkulturelle 
Trainings fr die Arbeit im Ausland. Gleiches gilt fr Mitarbeiter, 
die aus unseren internationalen Standorten nach 
Deutschland kommen. Das Programm Living + Working in 
Germany beinhaltet beispielsweise Sprachkurse und bietet 
Hilfe bei der Abwicklung von Formalitten.
PERSONALMARKETINGFr Fresenius ist es sehr wichtig, bei hoch qualifi zierten Fach- 
und Fhrungskrften als attraktiver Arbeitgeber positioniert 
zu sein, um das Wachstum des Konzerns auch von der Personalseite 
zu untersttzen. Daher bauten wir im Jahr 2010 
unsere Aktivitten im Personalmarketing weiter aus. So haben 
wir unsere Hochschulaktivitten ausgeweitet und ein vollstndig 
neues Fresenius-Karriereportal entwickelt. Hier werden 
von nun an Vakanzen fr den gesamten Konzern an einer 
zentralen Stelle dargestellt. Auch stellen wir die einzelnen 
Unternehmensbereiche wesentlich ausfhrlicher und zielgruppengerecht 
dar. Interaktive Informationsangebote ergnzen 
den Auftritt. Gleichzeitig werden die spezifischen Ausrichtungen, 
Mglichkeiten und Anforderungen fr Bewerber deutlicher 
hervorgehoben.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den verschiedenenUnternehmensbereichen berichten im Karriereportal ber 
ihre Entwicklung bei Fresenius, ihre tgliche Arbeit und die 
Grnde, warum sie sich fr Fresenius entschieden haben. 
In Videos und in Textform machen sie Fresenius als Arbeitgeber 
erfahrbarer und veranschaulichen so die Unternehmenskultur 
innerhalb der Fresenius-Gruppe.
Das neue Karriereportal des Fresenius-Konzernsfi nden 
Sie auf unserer Internetseite www.fresenius.de unter 
Karriere oder direkt unter http: // karriere.fresenius.de. 
IDEENMANAGEMENTZiel unseres team@work-Awards ist es, den Teamgeist zu 
strken und die Zusammenarbeit zu frdern. Auerdem sollen 
Arbeitsprozesse optimiert sowie Einsparpotenziale erarbeitet 
und genutzt werden. Auch die vierte Runde unseres 
Awards im vergangenen Jahr war ein voller Erfolg. Unter dem 
Motto Zusammen arbeiten, zusammen gewinnen haben150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 16 Teams aus allen 
Unternehmensbereichen ihre Projekte eingereicht. Diese 
spiegeln die vielfltigen Aktivitten unseres Konzerns wider: 
von der Zusammenarbeit bei der Behandlung und Betreuung 
von Patienten ber die internationale Kooperation bei der 
Integration neuer Geschftsbereiche bis hin zur Nutzung von 
Synergien im Produktvertrieb. Diesen Teamgeist mchten 
wir mit einer fnften Runde unseres Awards weiter strken 
und frdern. Jede Form der bereichsbergreifenden Zusammenarbeit, 
die zu mehr Umsatz, geringeren Kosten oder 
anderen messbaren Verbesserungen fhrt, hat dabei Aussicht 
auf Prmierung.
AUSBILDUNGSMANAGEMENTEin wichtiger Baustein, um die Zukunft von Fresenius langfristig 
zu sichern, ist die Weitergabe von Wissen an Nachwuchskrfte 
und damit die professionelle Ausbildung junger Menschen. 
Auch hier sind wir sehr gut aufgestellt: Zum Ende des 
Jahres 2010 beschftigten wir in Deutschland rund 1.700 Aus-
zubildende in 33 verschiedenen Ausbildungsberufen sowie 
ber 30 Studenten in 9 Studiengngen an dualen Hochschulen.
Die fr das Ausbildungsjahr 2010 angebotene Zahl an 
Ausbildungspltzen wurde an allen Ausbildungsstandorten im 
Vergleich zum Vorjahr noch einmal um mehr als 5 % erhht. 
Auch das Angebot der Ausbildungsberufe und der dualenStudiengnge wurde erweitert. Die Ausbildung zum Verfahrensmechaniker 
fr Kunststoff-und Kautschuktechnik sowie 
die dualen Studiengnge International Business InformationTechnology und Healthcare Industry ermglichen beispielsweise 
eine bedarfsgerechte und zeitgeme Ausbildung, 
verbunden mit sehr guten bernahmechancen fr die Auszubildenden 
und Studierenden.
Schon zu Beginn der Ausbildung legen wir groen Wert 
auf den Ausbau persnlicher Kompetenzen. Schwerpunkte 
sind die Verbesserung der Kommunikations- und Teamfhigkeit 
sowie das Management von Projekten.
Im September 2010 fand unter dem Motto Ausbildung 
interaktiv zum vierten Mal ein Tag der offenen Tr zur Berufsausbildung 
statt. Auch an Schulen betreiben wir weiterhin 
Konzern-Lagebericht80 
Konzern-Lagebericht 
intensives Marketing, um Jugendliche fr eine Ausbildung 
bei Fresenius zu begeistern. Schler und Lehrer werden 
gleichermaen von uns angesprochen: So bieten wir fr 
Schler Betriebserkundungen und Bewerbungstrainings und 
fr Lehrer Fortbildungen im Rahmen des Arbeitskreises 
SchuleWirtschaft an.
Um das unternehmerische Denken und die sozialen, kommunikativen 
und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen unserer 
Auszubildenden zu frdern, wurde in diesem Jahr zum 
vierten Mal ein standortbergreifendes Unternehmensplan-
spiel mit groer Resonanz durchgefhrt. Insgesamt spielten 
elf Teams um den Sieg. Die Auszubildenden aller Ausbildungsberufe 
mussten dabei ein Jahr lang ein fiktives Unternehmenfhren. Es galt u. a. Entscheidungen ber Investitionen, Aufbau 
von Lagerkapazitten, Personaleinstellungen und Marketingmanahmen 
zu treffen.
Fresenius untersttzt Projekte, die Haupt-und Realschler 
in einen Ausbildungsplatz bringen. Vom Jahr 2011 an bieten 
wir in Bad Homburg Praktikumspltze im Zuge der bundesweiten 
Joblinge-Initiative an. Weiterhin engagieren wir uns 
im generationsbergreifenden Projekt JUSTAment des 
Vereins fr Internationale Jugendarbeit (vij-Frankfurt). Ehrenamtliche 
SeniorPartnerinnen und SeniorPartner geben ihr 
Know-how an Haupt-und Realschler weiter und verbessern 
damit deren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Fresenius untersttzt 
das Projekt mit aktuellen Informationen rund um das 
Auswahlverfahren an unseren Ausbildungsstandorten.
Unsere Manahmen im Ausbildungsmanagement tragen 
Frchte und zeigen, nicht zuletzt durch die steigende Zahl 
von Bewerbungen mit hoher Qualitt, dass wir fr Schulabgnger 
wie fr Praktikanten und Studierende ein attraktiver 
Arbeitgeber sind.
ERFOLGSBETEILIGUNG UND 
AKTIENOPTIONSPLANEiner unserer wesentlichen Erfolgsfaktoren ist die groe 
Identifi kation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit 
Fresenius. Neben unseren vielfltigen Vergtungsmodellen, 
die sich je nach landestypischen Regelungen oder Funktionen 
unterscheiden, wollen wir mit zustzlichen Leistungen 
einen nachhaltigen, wertorientierten Anreiz bieten und unsere 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig fr Fresenius 
begeistern.
Mit unserer aktienbasierten Erfolgsbeteiligung und dem 
Aktienoptionsprogramm partizipieren unsere Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter unmittelbar am dynamischen Wachstum von 
Fresenius. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland 
knnen den Wert ihrer Erfolgsbeteiligung entweder voll 
oder zu zwei Dritteln in Aktien investieren. Die Hhe der 
Erfolgsbeteiligung bemisst sich am jhrlichen operativen 
Ergebnis (EBIT) des Fresenius-Konzerns und betrgt 1.749  
brutto fr das Berichtsjahr 2009 (Vollzeitbeschftigte). Den 
Anstieg der Erfolgsbeteiligung der letzten Jahre und damit 
das Wachstum des Fresenius-Konzerns zeigt die Tabelle.
Mit unserem Aktienoptionsplan verfgen wir ber ein 
globales Vergtungsinstrument, das unternehmerische Mitverantwortung 
und zuknftige Chancen und Risiken miteinander 
vereint. Nach dem Rechtsformwechsel und gem der 
Satzung der Fresenius SE & Co. KGaA ermglicht der Aktienoptionsplan 
2008 die Ausgabe von bis zu 6.200.000 Bezugsrechten 
auf Stammaktien der Fresenius SE & Co. KGaA an 
Vorstnde und ausgewhlte Fhrungskrfte bis zum Jahr 2012. 
Die Aktienoptionen unterliegen einer Haltefrist von drei Jahren. 
Wird in diesem Zeitraum der Jahresberschuss des 
Fresenius-Konzerns um mindestens 8% pro Jahr gesteigert, 
knnen die Optionen ausgebt werden, ansonsten verfallen 
sie ersatzlos anteilig. Im Berichtsjahr gab Fresenius im Rahmen 
dieses Plans 1.109.738 Aktienoptionen aus. Weitere 
Informationen dazufi nden Sie auf den Seiten 191 bis 198 
dieses Geschfts berichts.
FORSCHUNG UND ENTWICKLUNGFresenius richtet die Forschungs-und Entwicklungsaktivitten 
auf die Kernkompetenzen der folgenden Bereiche aus:
. Dialyse 
. Infusions- und Ernhrungstherapien
. generische I.V.-Arzneimittel 
. Medizintechnik
. Antikrpertherapien 
2009 2008 2007 2006 2005 
Erfolgsbeteiligung1 in  1.749 1.586 1.526 1.444 1.000 
Bezugsberechtigte 1.710 1.630 1.690 1.830 1.780 
1 Die Erfolgsbeteiligung gilt fr das angegebene Jahr und wird jeweils im nachfolgenden Geschftsjahr ausgezahlt. 
ERFOLGSBETEILIGUNG 
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Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Rechnung zu tragen. Whrend ihrer zweijhrigen Ausbildung 
durchlaufen die Trainees mehrere Klinikstandorte. In 
direkter Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Verwaltungs- 
bzw. Abteilungsleiter lernen sie eine Klinik oder einen Fachbereich 
sowohl strategisch als auch operativ zu leiten.
Bei unserem global aufgestellten Unternehmen spielt die 
enge Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
unterschiedlicher Nationalitten und Kulturen eine 
groe Rolle. Daher frdern wir die weltweite Mobilitt unserer 
Mitarbeiter und bieten ihnen die Chance, im Ausland 
zu arbeiten. Um Bewusstsein und Sensibilitt fr kulturelle 
Unterschiede zu strken, organisieren wir interkulturelle 
Trainings fr die Arbeit im Ausland. Gleiches gilt fr Mitarbeiter, 
die aus unseren internationalen Standorten nach 
Deutschland kommen. Das Programm Living + Working in 
Germany beinhaltet beispielsweise Sprachkurse und bietet 
Hilfe bei der Abwicklung von Formalitten.
PERSONALMARKETINGFr Fresenius ist es sehr wichtig, bei hoch qualifi zierten Fach- 
und Fhrungskrften als attraktiver Arbeitgeber positioniert 
zu sein, um das Wachstum des Konzerns auch von der Personalseite 
zu untersttzen. Daher bauten wir im Jahr 2010 
unsere Aktivitten im Personalmarketing weiter aus. So haben 
wir unsere Hochschulaktivitten ausgeweitet und ein vollstndig 
neues Fresenius-Karriereportal entwickelt. Hier werden 
von nun an Vakanzen fr den gesamten Konzern an einer 
zentralen Stelle dargestellt. Auch stellen wir die einzelnen 
Unternehmensbereiche wesentlich ausfhrlicher und zielgruppengerecht 
dar. Interaktive Informationsangebote ergnzen 
den Auftritt. Gleichzeitig werden die spezifischen Ausrichtungen, 
Mglichkeiten und Anforderungen fr Bewerber deutlicher 
hervorgehoben.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den verschiedenenUnternehmensbereichen berichten im Karriereportal ber 
ihre Entwicklung bei Fresenius, ihre tgliche Arbeit und die 
Grnde, warum sie sich fr Fresenius entschieden haben. 
In Videos und in Textform machen sie Fresenius als Arbeitgeber 
erfahrbarer und veranschaulichen so die Unternehmenskultur 
innerhalb der Fresenius-Gruppe.
Das neue Karriereportal des Fresenius-Konzernsfi nden 
Sie auf unserer Internetseite www.fresenius.de unter 
Karriere oder direkt unter http: // karriere.fresenius.de. 
IDEENMANAGEMENTZiel unseres team@work-Awards ist es, den Teamgeist zu 
strken und die Zusammenarbeit zu frdern. Auerdem sollen 
Arbeitsprozesse optimiert sowie Einsparpotenziale erarbeitet 
und genutzt werden. Auch die vierte Runde unseres 
Awards im vergangenen Jahr war ein voller Erfolg. Unter dem 
Motto Zusammen arbeiten, zusammen gewinnen haben150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 16 Teams aus allen 
Unternehmensbereichen ihre Projekte eingereicht. Diese 
spiegeln die vielfltigen Aktivitten unseres Konzerns wider: 
von der Zusammenarbeit bei der Behandlung und Betreuung 
von Patienten ber die internationale Kooperation bei der 
Integration neuer Geschftsbereiche bis hin zur Nutzung von 
Synergien im Produktvertrieb. Diesen Teamgeist mchten 
wir mit einer fnften Runde unseres Awards weiter strken 
und frdern. Jede Form der bereichsbergreifenden Zusammenarbeit, 
die zu mehr Umsatz, geringeren Kosten oder 
anderen messbaren Verbesserungen fhrt, hat dabei Aussicht 
auf Prmierung.
AUSBILDUNGSMANAGEMENTEin wichtiger Baustein, um die Zukunft von Fresenius langfristig 
zu sichern, ist die Weitergabe von Wissen an Nachwuchskrfte 
und damit die professionelle Ausbildung junger Menschen. 
Auch hier sind wir sehr gut aufgestellt: Zum Ende des 
Jahres 2010 beschftigten wir in Deutschland rund 1.700 Aus-
zubildende in 33 verschiedenen Ausbildungsberufen sowie 
ber 30 Studenten in 9 Studiengngen an dualen Hochschulen.
Die fr das Ausbildungsjahr 2010 angebotene Zahl an 
Ausbildungspltzen wurde an allen Ausbildungsstandorten im 
Vergleich zum Vorjahr noch einmal um mehr als 5 % erhht. 
Auch das Angebot der Ausbildungsberufe und der dualenStudiengnge wurde erweitert. Die Ausbildung zum Verfahrensmechaniker 
fr Kunststoff-und Kautschuktechnik sowie 
die dualen Studiengnge International Business InformationTechnology und Healthcare Industry ermglichen beispielsweise 
eine bedarfsgerechte und zeitgeme Ausbildung, 
verbunden mit sehr guten bernahmechancen fr die Auszubildenden 
und Studierenden.
Schon zu Beginn der Ausbildung legen wir groen Wert 
auf den Ausbau persnlicher Kompetenzen. Schwerpunkte 
sind die Verbesserung der Kommunikations- und Teamfhigkeit 
sowie das Management von Projekten.
Im September 2010 fand unter dem Motto Ausbildung 
interaktiv zum vierten Mal ein Tag der offenen Tr zur Berufsausbildung 
statt. Auch an Schulen betreiben wir weiterhin 
Konzern-Lagebericht80 
Konzern-Lagebericht 
intensives Marketing, um Jugendliche fr eine Ausbildung 
bei Fresenius zu begeistern. Schler und Lehrer werden 
gleichermaen von uns angesprochen: So bieten wir fr 
Schler Betriebserkundungen und Bewerbungstrainings und 
fr Lehrer Fortbildungen im Rahmen des Arbeitskreises 
SchuleWirtschaft an.
Um das unternehmerische Denken und die sozialen, kommunikativen 
und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen unserer 
Auszubildenden zu frdern, wurde in diesem Jahr zum 
vierten Mal ein standortbergreifendes Unternehmensplan-
spiel mit groer Resonanz durchgefhrt. Insgesamt spielten 
elf Teams um den Sieg. Die Auszubildenden aller Ausbildungsberufe 
mussten dabei ein Jahr lang ein fiktives Unternehmenfhren. Es galt u. a. Entscheidungen ber Investitionen, Aufbau 
von Lagerkapazitten, Personaleinstellungen und Marketingmanahmen 
zu treffen.
Fresenius untersttzt Projekte, die Haupt-und Realschler 
in einen Ausbildungsplatz bringen. Vom Jahr 2011 an bieten 
wir in Bad Homburg Praktikumspltze im Zuge der bundesweiten 
Joblinge-Initiative an. Weiterhin engagieren wir uns 
im generationsbergreifenden Projekt JUSTAment des 
Vereins fr Internationale Jugendarbeit (vij-Frankfurt). Ehrenamtliche 
SeniorPartnerinnen und SeniorPartner geben ihr 
Know-how an Haupt-und Realschler weiter und verbessern 
damit deren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Fresenius untersttzt 
das Projekt mit aktuellen Informationen rund um das 
Auswahlverfahren an unseren Ausbildungsstandorten.
Unsere Manahmen im Ausbildungsmanagement tragen 
Frchte und zeigen, nicht zuletzt durch die steigende Zahl 
von Bewerbungen mit hoher Qualitt, dass wir fr Schulabgnger 
wie fr Praktikanten und Studierende ein attraktiver 
Arbeitgeber sind.
ERFOLGSBETEILIGUNG UND 
AKTIENOPTIONSPLANEiner unserer wesentlichen Erfolgsfaktoren ist die groe 
Identifi kation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit 
Fresenius. Neben unseren vielfltigen Vergtungsmodellen, 
die sich je nach landestypischen Regelungen oder Funktionen 
unterscheiden, wollen wir mit zustzlichen Leistungen 
einen nachhaltigen, wertorientierten Anreiz bieten und unsere 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig fr Fresenius 
begeistern.
Mit unserer aktienbasierten Erfolgsbeteiligung und dem 
Aktienoptionsprogramm partizipieren unsere Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter unmittelbar am dynamischen Wachstum von 
Fresenius. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland 
knnen den Wert ihrer Erfolgsbeteiligung entweder voll 
oder zu zwei Dritteln in Aktien investieren. Die Hhe der 
Erfolgsbeteiligung bemisst sich am jhrlichen operativen 
Ergebnis (EBIT) des Fresenius-Konzerns und betrgt 1.749  
brutto fr das Berichtsjahr 2009 (Vollzeitbeschftigte). Den 
Anstieg der Erfolgsbeteiligung der letzten Jahre und damit 
das Wachstum des Fresenius-Konzerns zeigt die Tabelle.
Mit unserem Aktienoptionsplan verfgen wir ber ein 
globales Vergtungsinstrument, das unternehmerische Mitverantwortung 
und zuknftige Chancen und Risiken miteinander 
vereint. Nach dem Rechtsformwechsel und gem der 
Satzung der Fresenius SE & Co. KGaA ermglicht der Aktienoptionsplan 
2008 die Ausgabe von bis zu 6.200.000 Bezugsrechten 
auf Stammaktien der Fresenius SE & Co. KGaA an 
Vorstnde und ausgewhlte Fhrungskrfte bis zum Jahr 2012. 
Die Aktienoptionen unterliegen einer Haltefrist von drei Jahren. 
Wird in diesem Zeitraum der Jahresberschuss des 
Fresenius-Konzerns um mindestens 8% pro Jahr gesteigert, 
knnen die Optionen ausgebt werden, ansonsten verfallen 
sie ersatzlos anteilig. Im Berichtsjahr gab Fresenius im Rahmen 
dieses Plans 1.109.738 Aktienoptionen aus. Weitere 
Informationen dazufi nden Sie auf den Seiten 191 bis 198 
dieses Geschfts berichts.
FORSCHUNG UND ENTWICKLUNGFresenius richtet die Forschungs-und Entwicklungsaktivitten 
auf die Kernkompetenzen der folgenden Bereiche aus:
. Dialyse 
. Infusions- und Ernhrungstherapien
. generische I.V.-Arzneimittel 
. Medizintechnik
. Antikrpertherapien 
2009 2008 2007 2006 2005 
Erfolgsbeteiligung1 in  1.749 1.586 1.526 1.444 1.000 
Bezugsberechtigte 1.710 1.630 1.690 1.830 1.780 
1 Die Erfolgsbeteiligung gilt fr das angegebene Jahr und wird jeweils im nachfolgenden Geschftsjahr ausgezahlt. 
ERFOLGSBETEILIGUNG 

81 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Zustzlich zur Produktentwicklung konzentrieren wir uns 
auf optimierte oder vllig neuartige Therapien, Behandlungsverfahren 
und Dienstleistungen. Im Jahr 2010 haben wir 
wiederum zahlreiche Projekte erfolgreich vorangetrieben und 
eine Reihe von Produkten zur Marktreife gebracht.
Die Aufwendungen fr Forschung und Entwicklung betrugen 
im Berichtsjahr 244 Mio  (2009: 240 Mio ). Damit haben 
wir 4 % unseres Produktumsatzes in Forschung und Entwicklung 
investiert (2009: 5%). ber die Aufwendungen nach 
Bereichen informiert Sie die Grafik. Gesteigert wurden die 
Forschungs-und Entwicklungsaufwendungen im Berichtsjahr 
bei Fresenius Medical Care um 9% und bei Fresenius Kabi 
um 11%. Im Segment Konzern /Sonstiges wurden 28 Mio  
bei der Fresenius Biotech aufgewendet, vorwiegend fr die 
klinische Entwicklung des trifunktionalen Antikrpers. DieserWert liegt unter dem Niveau des Vorjahres von 44 Mio . 
Detailzahlen finden Sie in der Segmentbersicht auf den Seiten 
126 bis 127.
Am 31. Dezember 2010 arbeiteten im Konzern 1.449 Beschftigte 
in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen (2009: 
1.421). 518 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren fr 
Fresenius Medical Care ttig (2009: 494), 844 fr Fresenius 
Kabi (2009: 829) und 87 fr Fresenius Biotech (2009: 98). 
Die Tabelle zeigt die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen 
und die Zahl der Beschftigten in den Forschungs- 
und Entwicklungsbereichen im Mehrjahresvergleich. 
FORSCHUNGS-UND ENTWICKLUNGSAUFWAND 
NACH BEREICHENKonzern / Fresenius 
Biotech 11 %
Fresenius 
Medical Care 30 % 
Fresenius Kabi 59 % 
2010: 244 Mio  
Unsere Hauptentwicklungsstandorte befinden sich in Europa, 
in den USA und in Indien. Produktionsnahe Entwicklungen 
fi nden auch in China statt. Die Forschungs-und Entwicklungsprojekte 
fhren wir vornehmlich mit eigenen Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern durch. Forschungsleistungen Dritter 
werden nur in geringem Umfang in Anspruch genommen.
Im Folgenden informieren wir ber Forschungs- und Entwicklungsaktivitten 
in unseren Unternehmensbereichen:
FRESENIUS MEDICAL CARE 
Die komplizierten Wechselwirkungen und Begleiterscheinungen, 
die das Versagen der Niere im Krper zur Folge hat, 
werden immer besser erforscht. Parallel zu den medizinischen 
Erkenntnissen wachsen auch die technologischen 
Mglichkeiten, Patienten zu therapieren. Fr die Forschung 
und Entwicklung von Fresenius Medical Care bedeutet das: 
Wir wollen neue Erkenntnisse zgig in marktreife Weiter- 
und Neuentwicklungen umsetzen und so entscheidend dazubeitragen, Patienten immer schonender, sicherer und individueller 
behandeln zu knnen.
Mit zunehmendem Alter wchst unter Dialysepatienten 
auch die Hufi gkeit von Begleiterkrankungen, z. B. von 
schweren Herz-und Gefleiden. Diese stellen sich typischerweise 
ein, wenn der Krper als Folge des Nierenversagens 
dauerhaft durch berwsserung belastet ist. Daher nehmen 
die Begleiterscheinungen einen immer breiteren Raum in 
unserer Entwicklungsarbeit ein  in Form von Diagnose- und 
Therapiesystemen, die ber die eigentliche Dialyse hinausgehen.
Ein weiterer Fokus unserer Forschung und Entwicklung 
sind Heimtherapien  die Peritonealdialyse, die Heimhmodialyse 
und langfristig auch die tragbare knstliche Niere  
sowie die damit verbundenen Technologien und Produkte. 
Denn eine Behandlung zu Hause gewhrt geeigneten Patienten 
nicht nur grere Freiheiten in der Gestaltung ihres 
Lebensalltags, sie entlastet auch die begrenzten Kapazitten 
der Dialysekliniken und ermglicht Menschen in Gebietenmit schwacher Gesundheitsinfrastruktur berhaupt erst den 
Zugang zu einer Behandlung. 
2010 2009 2008 2007 2006 
F & E-Aufwendungen in Mio  244 240 207 1 184 167 
in % vom Produktumsatz 4,2 4,7 4,7 1 4,9 4,7 
F & E-Mitarbeiter 1.449 1.421 1.336 999 911 
1 Ohne Abschreibungen auf erworbene Entwicklungsaktivitten aus der APP-Akquisition in Hhe von 272 Mio  
Konzern-Lagebericht82 
Konzern-Lagebericht 
Angesichts des steigenden Kostendrucks im Gesundheitswesen 
mssen Innovationen auch bezahlbar sein. Eine hochwertige 
Behandlung ist zugleich kosteneffi zient, wenn sie 
Risiken und Komplikationen minimiert und dadurch Zusatz-
kosten, etwa fr Krankenhausaufenthalte, vermeidet. Unsere 
Forschung und Entwicklung arbeitet gezielt an Produkten 
und Dienstleistungen, die unsere Kunden dabei untersttzen, 
Patienten in hoher Qualitt und zugleich zu bezahlbaren Kosten 
zu versorgen.
Verschiedene Schwerpunkte unserer Arbeit sind nachfolgend 
nher ausgefhrt:
So arbeiten wir im Rahmen eines kontinuierlichen Produktverbesserungsprozesses 
gezielt daran, das Risiko zu 
minimieren, dass Patienten durch einen technischen Fehler 
oder durch menschliches Versagen zu Schaden kommen. 
Ein seltenes, aber besonders gefhrliches Risiko ist der Blutverlust 
whrend der Dialyse  etwa durch Leckagen im Blutschlauchsystem 
oder wenn sich die Fixierung der Nadel 
lst, die den Gefzugang des Patienten mit dem Blutschlauchsystem 
verbindet. Der Blutverlust kann dann unvermittelt 
eintreten und innerhalb kurzer Zeit zum Tod fhren. Fresenius 
Medical Care arbeitet derzeit an einem neuem Sicherheitssystem 
auf der Grundlage einer innovativen Software: dem 
Venous Needle Disconnect (VND). Dieses ist in der Lage, 
extrakorporale Drucksignale intelligent auszuwerten: Es kann 
gewhnliche Strgren als solche erkennen und bei potenziell 
gefhrdenden, feinen Druckunregelmigkeiten  zum 
Beispiel durch das Verrutschen der Nadel, Leckagen oder 
abgeknickte Blutschlauchsegmente  mit einem Alarm reagieren, 
der die notwendigen Sicherheitsreaktionen des Dialysegerts 
aktiviert. Wir haben den VND im Jahr 2010 intensiv 
getestet und wollen ihn im laufenden Geschftsjahr in den 
Monitor unserer Dialysegerte der Serien 4008 und 5008 integrieren. 
Wenngleich sich das Risiko eines Blutverlusts auch 
durch den VND nicht vollstndig vermeiden lassen wird: Wir 
sind berzeugt, mit dem neuen System eine besonders zuverlssige 
Technologie entwickelt zu haben, zu der es bislang 
im Dialysemarkt keine vergleichbare Alternative gibt.
Fresenius Medical Care arbeitet seit einigen Jahren in 
einem Expertenteam an der Entwicklung einer tragbaren 
knstlichen Niere  einem Dialysegert, das klein und leicht 
genug ist, um am Krper des Patienten getragen zu werden, 
und das der natrlichen Funktion der Niere besonders nahekommt, 
indem es kontinuierlich in Betrieb ist.
Voraussetzung fr ein tragbares System ist, dass dieses 
mit deutlich weniger Dialyselsung auskommt als die Standardverfahren 
der Peritoneal-und Hmodialyse: Die Menge 
an Dialysat muss dazu von derzeit rund 175 bis 360 Litern 
pro Woche (je nach Verfahren) auf etwa 150 bis 500 Milliliter 
Dialyselsung reduziert werden, die im Gert zirkulieren 
und wiederholt wiederaufbereitet werden. Diese Wiederaufbereitung 
ist mit Hilfe von Adsorbern mglich  Substanzen, 
die Gift-und Abfallstoffe in der Lsung effektiv binden, d. h. 
absorbieren. Eine entscheidende Ausnahme bildet jedoch der 
Harnstoff. Um auch Harnstoff aus gebrauchtem Dialysat wirkungsvoll 
entfernen zu knnen, hat Fresenius Medical Care 
deshalb auf Basis ihrer jahrzehntelangen Erfahrung auf dem 
Gebiet der Polysulfonmembranen eine neuartige zweilagige 
Hohlfasermembran entwickelt. Sie besteht aus zwei Lagen, 
die wegen ihrer Struktur und Zusammensetzung den Transport 
von Stoffen aktiv beeinfl ussen knnen: Eine funktionale 
Beschichtung ermglicht den Transport des Harnstoffs aus der 
Dialyselsung heraus, hlt jedoch berlebenswichtige Elektrolyte 
zurck. Im Auenraum der Hohlfaser wird der Harnstoff 
durch ein Enzym chemisch aufgespalten. Das dabei frei 
werdende Ammonium wird von Adsorbern gebunden; Reste 
des giftigen Ammoniums knnen nicht erneut in das Dialysatgelangen. Fr die neue, mehrlagige Membran bildet eine 
innovative mikromechanische Technologie auf Siliziumbasis 
die Grundlage. Diese Technologie dient der Herstellung der 
mikroskopisch kleinen Spinndsen, die bentigt werden, 
um in mehreren Ebenen gleichzeitig verschiedene Membranmaterialien, 
darunter auch Polysulfon, zu verarbeiten. Wir 
haben fr den komplexen Aufbau dieser Spinndsen eine 
Reihe von Schutzrechten angemeldet. Die zweilagige Harnstoffmembran, 
die wir fr die Anwendung in einer tragbaren 
knstlichen Niere nun weiter optimieren wollen, ist ein erstes 
praktisches Ergebnis des neuen Spinnverfahrens. Die Technologie 
ist jedoch grundstzlich fr Dialysesysteme auf Adsorberbasis 
von groem Interesse, bei denen es auf eine Wiederaufbereitung 
von Dialysat ankommt, um mehr Patienten 
fl exibel auch auerhalb von Kliniken therapieren zu knnen.
Ein weiterer Forschungs- und Entwicklungsansatz ist es, 
Therapiesysteme und Softwarelsungen zu integrieren. 
Diese sollen zum einen die therapeutische Leistung der Dialyse, 
zum anderen deren Erfassung und Kontrolle verbessern 
und so nicht nur zu einer hheren Behandlungsqualitt fhren, 
sondern auch zu einem effizienteren Einsatz personeller, 
medizinischer undfi nanzieller Ressourcen. Ein Beispiel dafr 
ist unser neues Hmodialysegert 2008T fr den US-amerikanischen 
Markt. Nach der Zulassung durch die US-Behrde 
fr Lebensmittel-und Arzneimittelsicherheit FDA (U.S. Food 
and Drug Administration) haben wir das Gert im November 
81 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Zustzlich zur Produktentwicklung konzentrieren wir uns 
auf optimierte oder vllig neuartige Therapien, Behandlungsverfahren 
und Dienstleistungen. Im Jahr 2010 haben wir 
wiederum zahlreiche Projekte erfolgreich vorangetrieben und 
eine Reihe von Produkten zur Marktreife gebracht.
Die Aufwendungen fr Forschung und Entwicklung betrugen 
im Berichtsjahr 244 Mio  (2009: 240 Mio ). Damit haben 
wir 4 % unseres Produktumsatzes in Forschung und Entwicklung 
investiert (2009: 5%). ber die Aufwendungen nach 
Bereichen informiert Sie die Grafik. Gesteigert wurden die 
Forschungs-und Entwicklungsaufwendungen im Berichtsjahr 
bei Fresenius Medical Care um 9% und bei Fresenius Kabi 
um 11%. Im Segment Konzern /Sonstiges wurden 28 Mio  
bei der Fresenius Biotech aufgewendet, vorwiegend fr die 
klinische Entwicklung des trifunktionalen Antikrpers. DieserWert liegt unter dem Niveau des Vorjahres von 44 Mio . 
Detailzahlen finden Sie in der Segmentbersicht auf den Seiten 
126 bis 127.
Am 31. Dezember 2010 arbeiteten im Konzern 1.449 Beschftigte 
in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen (2009: 
1.421). 518 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren fr 
Fresenius Medical Care ttig (2009: 494), 844 fr Fresenius 
Kabi (2009: 829) und 87 fr Fresenius Biotech (2009: 98). 
Die Tabelle zeigt die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen 
und die Zahl der Beschftigten in den Forschungs- 
und Entwicklungsbereichen im Mehrjahresvergleich. 
FORSCHUNGS-UND ENTWICKLUNGSAUFWAND 
NACH BEREICHENKonzern / Fresenius 
Biotech 11 %
Fresenius 
Medical Care 30 % 
Fresenius Kabi 59 % 
2010: 244 Mio  
Unsere Hauptentwicklungsstandorte befinden sich in Europa, 
in den USA und in Indien. Produktionsnahe Entwicklungen 
fi nden auch in China statt. Die Forschungs-und Entwicklungsprojekte 
fhren wir vornehmlich mit eigenen Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern durch. Forschungsleistungen Dritter 
werden nur in geringem Umfang in Anspruch genommen.
Im Folgenden informieren wir ber Forschungs- und Entwicklungsaktivitten 
in unseren Unternehmensbereichen:
FRESENIUS MEDICAL CARE 
Die komplizierten Wechselwirkungen und Begleiterscheinungen, 
die das Versagen der Niere im Krper zur Folge hat, 
werden immer besser erforscht. Parallel zu den medizinischen 
Erkenntnissen wachsen auch die technologischen 
Mglichkeiten, Patienten zu therapieren. Fr die Forschung 
und Entwicklung von Fresenius Medical Care bedeutet das: 
Wir wollen neue Erkenntnisse zgig in marktreife Weiter- 
und Neuentwicklungen umsetzen und so entscheidend dazubeitragen, Patienten immer schonender, sicherer und individueller 
behandeln zu knnen.
Mit zunehmendem Alter wchst unter Dialysepatienten 
auch die Hufi gkeit von Begleiterkrankungen, z. B. von 
schweren Herz-und Gefleiden. Diese stellen sich typischerweise 
ein, wenn der Krper als Folge des Nierenversagens 
dauerhaft durch berwsserung belastet ist. Daher nehmen 
die Begleiterscheinungen einen immer breiteren Raum in 
unserer Entwicklungsarbeit ein  in Form von Diagnose- und 
Therapiesystemen, die ber die eigentliche Dialyse hinausgehen.
Ein weiterer Fokus unserer Forschung und Entwicklung 
sind Heimtherapien  die Peritonealdialyse, die Heimhmodialyse 
und langfristig auch die tragbare knstliche Niere  
sowie die damit verbundenen Technologien und Produkte. 
Denn eine Behandlung zu Hause gewhrt geeigneten Patienten 
nicht nur grere Freiheiten in der Gestaltung ihres 
Lebensalltags, sie entlastet auch die begrenzten Kapazitten 
der Dialysekliniken und ermglicht Menschen in Gebietenmit schwacher Gesundheitsinfrastruktur berhaupt erst den 
Zugang zu einer Behandlung. 
2010 2009 2008 2007 2006 
F & E-Aufwendungen in Mio  244 240 207 1 184 167 
in % vom Produktumsatz 4,2 4,7 4,7 1 4,9 4,7 
F & E-Mitarbeiter 1.449 1.421 1.336 999 911 
1 Ohne Abschreibungen auf erworbene Entwicklungsaktivitten aus der APP-Akquisition in Hhe von 272 Mio  
Konzern-Lagebericht82 
Konzern-Lagebericht 
Angesichts des steigenden Kostendrucks im Gesundheitswesen 
mssen Innovationen auch bezahlbar sein. Eine hochwertige 
Behandlung ist zugleich kosteneffi zient, wenn sie 
Risiken und Komplikationen minimiert und dadurch Zusatz-
kosten, etwa fr Krankenhausaufenthalte, vermeidet. Unsere 
Forschung und Entwicklung arbeitet gezielt an Produkten 
und Dienstleistungen, die unsere Kunden dabei untersttzen, 
Patienten in hoher Qualitt und zugleich zu bezahlbaren Kosten 
zu versorgen.
Verschiedene Schwerpunkte unserer Arbeit sind nachfolgend 
nher ausgefhrt:
So arbeiten wir im Rahmen eines kontinuierlichen Produktverbesserungsprozesses 
gezielt daran, das Risiko zu 
minimieren, dass Patienten durch einen technischen Fehler 
oder durch menschliches Versagen zu Schaden kommen. 
Ein seltenes, aber besonders gefhrliches Risiko ist der Blutverlust 
whrend der Dialyse  etwa durch Leckagen im Blutschlauchsystem 
oder wenn sich die Fixierung der Nadel 
lst, die den Gefzugang des Patienten mit dem Blutschlauchsystem 
verbindet. Der Blutverlust kann dann unvermittelt 
eintreten und innerhalb kurzer Zeit zum Tod fhren. Fresenius 
Medical Care arbeitet derzeit an einem neuem Sicherheitssystem 
auf der Grundlage einer innovativen Software: dem 
Venous Needle Disconnect (VND). Dieses ist in der Lage, 
extrakorporale Drucksignale intelligent auszuwerten: Es kann 
gewhnliche Strgren als solche erkennen und bei potenziell 
gefhrdenden, feinen Druckunregelmigkeiten  zum 
Beispiel durch das Verrutschen der Nadel, Leckagen oder 
abgeknickte Blutschlauchsegmente  mit einem Alarm reagieren, 
der die notwendigen Sicherheitsreaktionen des Dialysegerts 
aktiviert. Wir haben den VND im Jahr 2010 intensiv 
getestet und wollen ihn im laufenden Geschftsjahr in den 
Monitor unserer Dialysegerte der Serien 4008 und 5008 integrieren. 
Wenngleich sich das Risiko eines Blutverlusts auch 
durch den VND nicht vollstndig vermeiden lassen wird: Wir 
sind berzeugt, mit dem neuen System eine besonders zuverlssige 
Technologie entwickelt zu haben, zu der es bislang 
im Dialysemarkt keine vergleichbare Alternative gibt.
Fresenius Medical Care arbeitet seit einigen Jahren in 
einem Expertenteam an der Entwicklung einer tragbaren 
knstlichen Niere  einem Dialysegert, das klein und leicht 
genug ist, um am Krper des Patienten getragen zu werden, 
und das der natrlichen Funktion der Niere besonders nahekommt, 
indem es kontinuierlich in Betrieb ist.
Voraussetzung fr ein tragbares System ist, dass dieses 
mit deutlich weniger Dialyselsung auskommt als die Standardverfahren 
der Peritoneal-und Hmodialyse: Die Menge 
an Dialysat muss dazu von derzeit rund 175 bis 360 Litern 
pro Woche (je nach Verfahren) auf etwa 150 bis 500 Milliliter 
Dialyselsung reduziert werden, die im Gert zirkulieren 
und wiederholt wiederaufbereitet werden. Diese Wiederaufbereitung 
ist mit Hilfe von Adsorbern mglich  Substanzen, 
die Gift-und Abfallstoffe in der Lsung effektiv binden, d. h. 
absorbieren. Eine entscheidende Ausnahme bildet jedoch der 
Harnstoff. Um auch Harnstoff aus gebrauchtem Dialysat wirkungsvoll 
entfernen zu knnen, hat Fresenius Medical Care 
deshalb auf Basis ihrer jahrzehntelangen Erfahrung auf dem 
Gebiet der Polysulfonmembranen eine neuartige zweilagige 
Hohlfasermembran entwickelt. Sie besteht aus zwei Lagen, 
die wegen ihrer Struktur und Zusammensetzung den Transport 
von Stoffen aktiv beeinfl ussen knnen: Eine funktionale 
Beschichtung ermglicht den Transport des Harnstoffs aus der 
Dialyselsung heraus, hlt jedoch berlebenswichtige Elektrolyte 
zurck. Im Auenraum der Hohlfaser wird der Harnstoff 
durch ein Enzym chemisch aufgespalten. Das dabei frei 
werdende Ammonium wird von Adsorbern gebunden; Reste 
des giftigen Ammoniums knnen nicht erneut in das Dialysatgelangen. Fr die neue, mehrlagige Membran bildet eine 
innovative mikromechanische Technologie auf Siliziumbasis 
die Grundlage. Diese Technologie dient der Herstellung der 
mikroskopisch kleinen Spinndsen, die bentigt werden, 
um in mehreren Ebenen gleichzeitig verschiedene Membranmaterialien, 
darunter auch Polysulfon, zu verarbeiten. Wir 
haben fr den komplexen Aufbau dieser Spinndsen eine 
Reihe von Schutzrechten angemeldet. Die zweilagige Harnstoffmembran, 
die wir fr die Anwendung in einer tragbaren 
knstlichen Niere nun weiter optimieren wollen, ist ein erstes 
praktisches Ergebnis des neuen Spinnverfahrens. Die Technologie 
ist jedoch grundstzlich fr Dialysesysteme auf Adsorberbasis 
von groem Interesse, bei denen es auf eine Wiederaufbereitung 
von Dialysat ankommt, um mehr Patienten 
fl exibel auch auerhalb von Kliniken therapieren zu knnen.
Ein weiterer Forschungs- und Entwicklungsansatz ist es, 
Therapiesysteme und Softwarelsungen zu integrieren. 
Diese sollen zum einen die therapeutische Leistung der Dialyse, 
zum anderen deren Erfassung und Kontrolle verbessern 
und so nicht nur zu einer hheren Behandlungsqualitt fhren, 
sondern auch zu einem effizienteren Einsatz personeller, 
medizinischer undfi nanzieller Ressourcen. Ein Beispiel dafr 
ist unser neues Hmodialysegert 2008T fr den US-amerikanischen 
Markt. Nach der Zulassung durch die US-Behrde 
fr Lebensmittel-und Arzneimittelsicherheit FDA (U.S. Food 
and Drug Administration) haben wir das Gert im November 

83 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
2010 im Rahmen der bedeutendsten Branchenkonferenz der 
USA, der ASN (Konferenz der American Society of Nephrology 
 Amerikanische Gesellschaft fr Nierenheilkunde), auf 
den Markt gebracht. Es verfgt als erstes zugelassenes Hmodialysegert 
auf dem US-amerikanischen Markt ber eine 
integrierte Softwareplattform fr die Eingabe und Verwaltung 
von klinischen Behandlungsdaten direkt an der Liege des 
Patienten. Angesichts des neuen, seit Januar 2011 geltenden 
Pauschalvergtungssystems in den USA soll das neue Modulrzte und Klinikpersonal dabei untersttzen, die von den 
Behrden geforderten Daten fr die Abrechnung der Leistungen 
effi zient und zeitnah zu erfassen. Es soll zudem dazu 
beitragen, die Arbeitsablufe im Klinikalltag zu vereinfachen 
und das klinische Daten-und Qualittsmanagement weiter 
zu verbessern. Zudem testen wir derzeit eine integrierte 
Infusionspumpe fr intravens zu verabreichende Eisenprparate, 
die wir eigens fr die 2008T entwickelt haben und die 
bereits von der FDA zugelassen ist. Diese soll dem Klinikpersonal 
die Verabreichung des Eisenprparats sowie eine 
genaue Dosierung erleichtern und dadurch auch die Sicherheit 
fr den Patienten weiter erhhen. Mit der Vermarktung 
dieses neuen Moduls wollen wir noch im laufenden Jahr 
beginnen.
FRESENIUS KABIFresenius Kabi konzentriert sich in der Forschung und Entwicklung 
auf Produkte fr die Therapie und Versorgung von 
kritisch und chronisch kranken Patienten. Unsere Schwerpunkte 
liegen dabei auf Therapiegebieten mit hohem medizinischem 
Bedarf, z. B. auf der Versorgung onkologischer 
Patienten. Wir entwickeln Produkte, die dazu beitragen, den 
medizinischen Therapiefortschritt in der Akut-und Folgeversorgung 
zu frdern und die Lebensqualitt von Patienten 
zu verbessern. Gleichzeitig wollen wir mit unserem umfassenden 
Sortiment an Generika hochwertige Behandlungen 
Patienten weltweit zugnglich machen.
Aus dieser Aufgabenstellung leitet sich unsere Forschungs- 
und Entwicklungsstrategie ab: 
. Entwicklung innovativer Produkte in den Bereichen, 
in denen wir eine fhrende Position einnehmen, wie bei 
den Blutvolumenersatzstoffen und in der klinischen 
Ernhrung 
. Entwicklung neuer Formulierungen von patentfreien 
Medikamenten 
. Entwicklung von eigenen generischen Arzneimittelformulierungen 
zum Patentablaufsdatum
. Kontinuierliche Weiterentwicklung unseres bestehenden 
Portfolios von Pharmazeutika und medizintechnischen 
ProduktenUnsere Entwicklungskompetenz ist umfassend und beinhaltet 
alle relevanten Komponenten: den Arzneimittelrohstoff, die 
pharmazeutische Lsung, das Primrbehltnis, das medizintechnische 
Produkt zur Applikation sowie die Herstellungstechnologie. 
Wir sind zudem eines der wenigen Unternehmen 
weltweit, die den gesamten Herstellungsprozess von I.V.-Arzneimitteln 
durchfhren: von der Verarbeitung der Rohstoffe, 
der Herstellung des pharmazeutischen Wirkstoffs bis zur Produktion 
des Arzneimittels. Diese Kompetenz ermglicht uns, 
I.V.-Arzneimittel anzubieten, die besondere Herausforderungen 
an die Entwicklung und vor allem an die Produktion stellen, 
wie dies z. B. bei onkologischen Produkten der Fall ist. 
In diesem Bereich entwickeln und produzieren wir u. a. Zytostatika, 
und zwar sowohl als Fertigprodukt als auch in patientenindividuellen 
Zusammensetzungen. Dabei entwickeln undproduzieren wir  soweit mglich  den pharmazeutischen 
Wirkstoff in unseren eigenen Forschungseinrichtungen und 
Produktionssttten, um beste Qualitt zu sichern. 
Bedeutend ist fr uns auch die Zulassungsarbeit, um 
neue Produkte einfhren zu knnen. So arbeiten wir kontinuierlich 
an Zulassungsdossiers unserer Produkte fr alle groen 
Mrkte der Welt. Dies gilt einerseits fr unser etabliertes 
Portfolio, das wir mit neuen lokalen Zulassungen international 
breiter verfgbar machen, gleichzeitig arbeiten wir aber 
auch an Zulassungen von neuen Produkten. 
InfusionstherapienIm Jahr 2010 haben wir unsere Forschungs-und Entwicklungsarbeit 
im Bereich der Blutvolumenersatzstoffe weiter 
vorangetrieben. Eines unserer erfolgreichsten Produkte fr 
den Blutvolumenersatz ist Voluven . Seit der Einfhrung im 
Jahr 1999 wurden weltweit rund 30 Millionen 1 Patienten 
mit diesem Prparat behandelt. Nationale und internationale 
Arbeitsgruppen haben bislang ber 180 Studien zu Voluven
publiziert, die die Wirksamkeit und Sicherheit des Produkts 
untersttzen. Auch im Berichtsjahr haben wir unser umfangreiches 
klinisches Forschungsprogramm in diesem Bereich 
fortgefhrt und erweitern damit kontinuierlich die Studienlage 
in der Therapie mit Blutvolumenersatzstoffen. So haben wir 
die Untersttzung von randomisierten Doppelblind-Studien 
1 Fresenius Kabi-Marktschtzung 
Konzern-Lagebericht84 
Konzern-Lagebericht 
mit Voluven 6 % bei Sepsis, Trauma und bei Kaiserschnitt-
Patientinnen fortgesetzt. Ferner begleiten wir eine Studie mit 
unserem Produkt Voluven 6%, bei der dieses im Vergleich zu 
kristalloiden Lsungen bei der Behandlung von 7.000 Intensivpatienten 
untersucht wird. Des Weiteren untersttzen wir 
mehrere Studien in den Bereichen Ansthesie und Intensivmedizin 
fr unser Produkt Volulyte , das unseren bewhrten 
HES-Wirkstoff (Hydroxyethylstrke) in einer balancierten 
Elektrolytlsung enthlt. 
Fresenius Kabi ist weltweit der grte Hersteller von HES-
Produkten fr den pharmazeutischen Einsatz und seit Jahrzehnten 
eines der fhrenden Unternehmen auf diesem Gebiet. 
Basierend auf unseren umfangreichen Kenntnissen haben wir 
die HESylation-Technologie entwickelt. Sie ermglicht eine 
gezielte Modifi kation von Arzneimitteln durch deren Kopplung 
an HES-Molekle, die an spezifi schen Stellen des Wirkstoffmolekls 
erfolgt. Dadurch lassen sich wichtige pharmakologische 
Parameter wie Resorption, Abbau, Halbwertszeit, Wasserlslichkeit 
und Sicherheit modifi zieren. Die Entwicklung 
unserer HESylation -Technologie haben wir im Berichtsjahr 
in Kooperation mit unseren Pharmapartnern weiter vorangetrieben, 
mit denen wir projektbezogen zusammenarbeiten. 
So haben wir gemeinsam mit der Bayer Schering AG sowie 
der Boehringer Ingelheim RCV, einem sterreichischen Unternehmen 
der Boehringer Ingelheim Gruppe, weitere Meilensteine 
in der Weiterentwicklung der HESylation -Technologie 
erzielt.
I.V.-ArzneimittelIn der Entwicklung von I.V.-Arzneimitteln konzentrieren wir 
uns auf qualitativ hochwertige Generika fr die Therapiegebiete 
Ansthesie, Analgesie, Infektionskrankheiten, Onkologie 
sowie auf Arzneimittel zur Behandlung kritischer Erkrankungen. 
Unsere langjhrige Erfahrung in der Entwicklung und 
Herstellung von Infusionslsungen ist ein Vorteil fr die Entwicklung 
neuer Generika. Wir arbeiten an gezielten Verbesserungen, 
z. B. an Arzneimittelformulierungen und Verpackungen 
bekannter Arzneimittel, und wollen damit einen Beitrag 
zur optimalen Therapie von chronisch und kritisch kranken 
Patienten leisten. Zudem steht die Anwendungssicherheit im 
Mittelpunkt unserer Entwicklungsarbeit. So entwickeln wir 
Konzepte anwenderfreundlicher Verpackungen, wie das Farbcode
-Sicherheitskonzept. Dieses hilft dabei, Produkte und 
deren unterschiedliche Wirkstoffstrken gut zu unterscheiden 
und damit ein hohes Ma an Sicherheit fr Patient und 
Anwender zu gewhrleisten. Das klare, sichere und leicht 
verstndliche System entspricht nationalen und internationalen 
Standards. 
Unser Entwicklungsportfolio enthlt ein umfangreiches Wirkstoffsortiment, 
das in den kommenden Jahren die Marktreife 
erlangen wird. So verfgen wir derzeit ber rund 135 Produkte 
in unterschiedlichen Entwicklungsphasen. Unser Ziel ist 
es hierbei, ein umfangreiches Produktsortiment an hochwertigen 
Generika global anzubieten. Eine zgige Produkteinfhrung 
ist uns wichtig. Daher haben wir im Rahmen unserer 
Zulassungsarbeit im Berichtsjahr intensiv an den Dossiers 
zur Marktzulassung neuer Generika gearbeitet.
In den USA hat APP Pharmaceuticals im Berichtsjahr 
28 Zulassungsantrge im Genehmigungsverfahren bei der 
FDA, 6 davon hat die Gesellschaft im Berichtsjahr eingereicht. 
Je nach der Bearbeitungszeit bei der FDA gehen wir davon 
aus, diese Produkte innerhalb der nchsten drei Jahre in den 
Markt einfhren zu knnen. 
Auch im Bereich der onkologischen Generika sind Produkteinfhrungen 
eine wesentliche Triebfeder fr knftiges 
Wachstum. Weltweit haben wir im Berichtsjahr fr 35 Wirkstoffe 
Zulassungsantrge fr Produkte in verschiedenen Konzentrationen 
und Darreichungsformen gestellt. Wir erwarten, 
dass wir diese Produkte innerhalb der kommenden zwei 
Jahre in den Markt einfhren werden. 
Auch fr die Therapiegebiete Ansthesie, Analgesie und 
Infektionskrankheiten sowie Arzneimittel zur Behandlung 
kritischer Erkrankungen arbeiten wir auerhalb Nordamerikas 
intensiv an Zulassungen fr hochwertige Generika. Hierfr 
haben wir im Berichtsjahr fr vier Wirkstoffe Zulassungsantrge 
eingereicht und erwarten die Marktzulassung von 
16 Produkten auf der Basis neuer Wirkstoffe in verschiedenen 
Zubereitungsformen und Lndern innerhalb der nchsten 
drei Jahre. Im Bereich der Analgesie haben wir im Jahr 2010 
die Zulassung fr ein intravens zu verabreichendes Paracetamol 
erhalten. Auf diese Arzneimittelformulierung habenwir ein Patent eingereicht. 
Klinische ErnhrungIm Bereich der parenteralen Ernhrung entwickeln wir Produkte, 
die von groer Bedeutung fr die Versorgung kritisch 
und chronisch kranker Patienten sind. Unsere Schwerpunkte 
liegen dabei auf:
. Ernhrungsprodukten, die die klinischen Ergebnisse 
verbessern, 
. innovativen Behltnissen, z. B. Mehrkammerbeuteln, die 
im medizinischen Alltag hchstmgliche Anwendungssicherheit 
bieten und einfach zu verabreichen sind. 
83 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
2010 im Rahmen der bedeutendsten Branchenkonferenz der 
USA, der ASN (Konferenz der American Society of Nephrology 
 Amerikanische Gesellschaft fr Nierenheilkunde), auf 
den Markt gebracht. Es verfgt als erstes zugelassenes Hmodialysegert 
auf dem US-amerikanischen Markt ber eine 
integrierte Softwareplattform fr die Eingabe und Verwaltung 
von klinischen Behandlungsdaten direkt an der Liege des 
Patienten. Angesichts des neuen, seit Januar 2011 geltenden 
Pauschalvergtungssystems in den USA soll das neue Modulrzte und Klinikpersonal dabei untersttzen, die von den 
Behrden geforderten Daten fr die Abrechnung der Leistungen 
effi zient und zeitnah zu erfassen. Es soll zudem dazu 
beitragen, die Arbeitsablufe im Klinikalltag zu vereinfachen 
und das klinische Daten-und Qualittsmanagement weiter 
zu verbessern. Zudem testen wir derzeit eine integrierte 
Infusionspumpe fr intravens zu verabreichende Eisenprparate, 
die wir eigens fr die 2008T entwickelt haben und die 
bereits von der FDA zugelassen ist. Diese soll dem Klinikpersonal 
die Verabreichung des Eisenprparats sowie eine 
genaue Dosierung erleichtern und dadurch auch die Sicherheit 
fr den Patienten weiter erhhen. Mit der Vermarktung 
dieses neuen Moduls wollen wir noch im laufenden Jahr 
beginnen.
FRESENIUS KABIFresenius Kabi konzentriert sich in der Forschung und Entwicklung 
auf Produkte fr die Therapie und Versorgung von 
kritisch und chronisch kranken Patienten. Unsere Schwerpunkte 
liegen dabei auf Therapiegebieten mit hohem medizinischem 
Bedarf, z. B. auf der Versorgung onkologischer 
Patienten. Wir entwickeln Produkte, die dazu beitragen, den 
medizinischen Therapiefortschritt in der Akut-und Folgeversorgung 
zu frdern und die Lebensqualitt von Patienten 
zu verbessern. Gleichzeitig wollen wir mit unserem umfassenden 
Sortiment an Generika hochwertige Behandlungen 
Patienten weltweit zugnglich machen.
Aus dieser Aufgabenstellung leitet sich unsere Forschungs- 
und Entwicklungsstrategie ab: 
. Entwicklung innovativer Produkte in den Bereichen, 
in denen wir eine fhrende Position einnehmen, wie bei 
den Blutvolumenersatzstoffen und in der klinischen 
Ernhrung 
. Entwicklung neuer Formulierungen von patentfreien 
Medikamenten 
. Entwicklung von eigenen generischen Arzneimittelformulierungen 
zum Patentablaufsdatum
. Kontinuierliche Weiterentwicklung unseres bestehenden 
Portfolios von Pharmazeutika und medizintechnischen 
ProduktenUnsere Entwicklungskompetenz ist umfassend und beinhaltet 
alle relevanten Komponenten: den Arzneimittelrohstoff, die 
pharmazeutische Lsung, das Primrbehltnis, das medizintechnische 
Produkt zur Applikation sowie die Herstellungstechnologie. 
Wir sind zudem eines der wenigen Unternehmen 
weltweit, die den gesamten Herstellungsprozess von I.V.-Arzneimitteln 
durchfhren: von der Verarbeitung der Rohstoffe, 
der Herstellung des pharmazeutischen Wirkstoffs bis zur Produktion 
des Arzneimittels. Diese Kompetenz ermglicht uns, 
I.V.-Arzneimittel anzubieten, die besondere Herausforderungen 
an die Entwicklung und vor allem an die Produktion stellen, 
wie dies z. B. bei onkologischen Produkten der Fall ist. 
In diesem Bereich entwickeln und produzieren wir u. a. Zytostatika, 
und zwar sowohl als Fertigprodukt als auch in patientenindividuellen 
Zusammensetzungen. Dabei entwickeln undproduzieren wir  soweit mglich  den pharmazeutischen 
Wirkstoff in unseren eigenen Forschungseinrichtungen und 
Produktionssttten, um beste Qualitt zu sichern. 
Bedeutend ist fr uns auch die Zulassungsarbeit, um 
neue Produkte einfhren zu knnen. So arbeiten wir kontinuierlich 
an Zulassungsdossiers unserer Produkte fr alle groen 
Mrkte der Welt. Dies gilt einerseits fr unser etabliertes 
Portfolio, das wir mit neuen lokalen Zulassungen international 
breiter verfgbar machen, gleichzeitig arbeiten wir aber 
auch an Zulassungen von neuen Produkten. 
InfusionstherapienIm Jahr 2010 haben wir unsere Forschungs-und Entwicklungsarbeit 
im Bereich der Blutvolumenersatzstoffe weiter 
vorangetrieben. Eines unserer erfolgreichsten Produkte fr 
den Blutvolumenersatz ist Voluven . Seit der Einfhrung im 
Jahr 1999 wurden weltweit rund 30 Millionen 1 Patienten 
mit diesem Prparat behandelt. Nationale und internationale 
Arbeitsgruppen haben bislang ber 180 Studien zu Voluven
publiziert, die die Wirksamkeit und Sicherheit des Produkts 
untersttzen. Auch im Berichtsjahr haben wir unser umfangreiches 
klinisches Forschungsprogramm in diesem Bereich 
fortgefhrt und erweitern damit kontinuierlich die Studienlage 
in der Therapie mit Blutvolumenersatzstoffen. So haben wir 
die Untersttzung von randomisierten Doppelblind-Studien 
1 Fresenius Kabi-Marktschtzung 
Konzern-Lagebericht84 
Konzern-Lagebericht 
mit Voluven 6 % bei Sepsis, Trauma und bei Kaiserschnitt-
Patientinnen fortgesetzt. Ferner begleiten wir eine Studie mit 
unserem Produkt Voluven 6%, bei der dieses im Vergleich zu 
kristalloiden Lsungen bei der Behandlung von 7.000 Intensivpatienten 
untersucht wird. Des Weiteren untersttzen wir 
mehrere Studien in den Bereichen Ansthesie und Intensivmedizin 
fr unser Produkt Volulyte , das unseren bewhrten 
HES-Wirkstoff (Hydroxyethylstrke) in einer balancierten 
Elektrolytlsung enthlt. 
Fresenius Kabi ist weltweit der grte Hersteller von HES-
Produkten fr den pharmazeutischen Einsatz und seit Jahrzehnten 
eines der fhrenden Unternehmen auf diesem Gebiet. 
Basierend auf unseren umfangreichen Kenntnissen haben wir 
die HESylation-Technologie entwickelt. Sie ermglicht eine 
gezielte Modifi kation von Arzneimitteln durch deren Kopplung 
an HES-Molekle, die an spezifi schen Stellen des Wirkstoffmolekls 
erfolgt. Dadurch lassen sich wichtige pharmakologische 
Parameter wie Resorption, Abbau, Halbwertszeit, Wasserlslichkeit 
und Sicherheit modifi zieren. Die Entwicklung 
unserer HESylation -Technologie haben wir im Berichtsjahr 
in Kooperation mit unseren Pharmapartnern weiter vorangetrieben, 
mit denen wir projektbezogen zusammenarbeiten. 
So haben wir gemeinsam mit der Bayer Schering AG sowie 
der Boehringer Ingelheim RCV, einem sterreichischen Unternehmen 
der Boehringer Ingelheim Gruppe, weitere Meilensteine 
in der Weiterentwicklung der HESylation -Technologie 
erzielt.
I.V.-ArzneimittelIn der Entwicklung von I.V.-Arzneimitteln konzentrieren wir 
uns auf qualitativ hochwertige Generika fr die Therapiegebiete 
Ansthesie, Analgesie, Infektionskrankheiten, Onkologie 
sowie auf Arzneimittel zur Behandlung kritischer Erkrankungen. 
Unsere langjhrige Erfahrung in der Entwicklung und 
Herstellung von Infusionslsungen ist ein Vorteil fr die Entwicklung 
neuer Generika. Wir arbeiten an gezielten Verbesserungen, 
z. B. an Arzneimittelformulierungen und Verpackungen 
bekannter Arzneimittel, und wollen damit einen Beitrag 
zur optimalen Therapie von chronisch und kritisch kranken 
Patienten leisten. Zudem steht die Anwendungssicherheit im 
Mittelpunkt unserer Entwicklungsarbeit. So entwickeln wir 
Konzepte anwenderfreundlicher Verpackungen, wie das Farbcode
-Sicherheitskonzept. Dieses hilft dabei, Produkte und 
deren unterschiedliche Wirkstoffstrken gut zu unterscheiden 
und damit ein hohes Ma an Sicherheit fr Patient und 
Anwender zu gewhrleisten. Das klare, sichere und leicht 
verstndliche System entspricht nationalen und internationalen 
Standards. 
Unser Entwicklungsportfolio enthlt ein umfangreiches Wirkstoffsortiment, 
das in den kommenden Jahren die Marktreife 
erlangen wird. So verfgen wir derzeit ber rund 135 Produkte 
in unterschiedlichen Entwicklungsphasen. Unser Ziel ist 
es hierbei, ein umfangreiches Produktsortiment an hochwertigen 
Generika global anzubieten. Eine zgige Produkteinfhrung 
ist uns wichtig. Daher haben wir im Rahmen unserer 
Zulassungsarbeit im Berichtsjahr intensiv an den Dossiers 
zur Marktzulassung neuer Generika gearbeitet.
In den USA hat APP Pharmaceuticals im Berichtsjahr 
28 Zulassungsantrge im Genehmigungsverfahren bei der 
FDA, 6 davon hat die Gesellschaft im Berichtsjahr eingereicht. 
Je nach der Bearbeitungszeit bei der FDA gehen wir davon 
aus, diese Produkte innerhalb der nchsten drei Jahre in den 
Markt einfhren zu knnen. 
Auch im Bereich der onkologischen Generika sind Produkteinfhrungen 
eine wesentliche Triebfeder fr knftiges 
Wachstum. Weltweit haben wir im Berichtsjahr fr 35 Wirkstoffe 
Zulassungsantrge fr Produkte in verschiedenen Konzentrationen 
und Darreichungsformen gestellt. Wir erwarten, 
dass wir diese Produkte innerhalb der kommenden zwei 
Jahre in den Markt einfhren werden. 
Auch fr die Therapiegebiete Ansthesie, Analgesie und 
Infektionskrankheiten sowie Arzneimittel zur Behandlung 
kritischer Erkrankungen arbeiten wir auerhalb Nordamerikas 
intensiv an Zulassungen fr hochwertige Generika. Hierfr 
haben wir im Berichtsjahr fr vier Wirkstoffe Zulassungsantrge 
eingereicht und erwarten die Marktzulassung von 
16 Produkten auf der Basis neuer Wirkstoffe in verschiedenen 
Zubereitungsformen und Lndern innerhalb der nchsten 
drei Jahre. Im Bereich der Analgesie haben wir im Jahr 2010 
die Zulassung fr ein intravens zu verabreichendes Paracetamol 
erhalten. Auf diese Arzneimittelformulierung habenwir ein Patent eingereicht. 
Klinische ErnhrungIm Bereich der parenteralen Ernhrung entwickeln wir Produkte, 
die von groer Bedeutung fr die Versorgung kritisch 
und chronisch kranker Patienten sind. Unsere Schwerpunkte 
liegen dabei auf:
. Ernhrungsprodukten, die die klinischen Ergebnisse 
verbessern, 
. innovativen Behltnissen, z. B. Mehrkammerbeuteln, die 
im medizinischen Alltag hchstmgliche Anwendungssicherheit 
bieten und einfach zu verabreichen sind. 

85 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Die regionale Verbreitung unseres erfolgreichen Produktportfolios 
ist ebenfalls ein zentrales Thema unserer Entwicklungsarbeit. 
Hierbei bildet die Einfhrung unserer parenteralen 
Produkte in den US-amerikanischen Markt eine wichtige Rolle. 
Wir haben daher intensiv an der Dokumentation der fr dieZulassung vorgesehenen Produkte gearbeitet.
Produkte fr die klinische Ernhrung von Frh- und Neugeborenen, 
Suglingen und Kleinkindern ist ebenfalls einer 
unserer Entwicklungsschwerpunkte. Im Berichtsjahr haben 
wir an der Erweiterung unseres Portfolios fr den Einsatz in 
der Pdiatrie gearbeitet. Ferner arbeiten wir an der Entwicklung 
einer weiteren Variante unseres Produkts SmofKabiven 
und planen einen Abschluss dieser Entwicklungsarbeit imJahr 2011.
Bei der Entwicklung enteraler Ernhrungsprodukte konzentrieren 
wir uns auf Trink- und Sondennahrungen fr mangelernhrte, 
oftmals geriatrische Patienten, auf Produkte fr 
die Therapiegebiete Dysphagie (Schluckstrung), Diabetes 
sowie Produkte fr onkologisch und kritisch kranke Patienten. 
Wir verbinden dabei neueste Erkenntnisse aus der Medizinund Ernhrungswissenschaft mit aktuellen Entwicklungen aus 
der Nahrungs- und Verfahrenstechnologie. Dieser Entwicklungsansatz 
ermglicht es uns, innovative, auf das spezielle 
Krankheitsbild abgestimmte Ernhrungsprodukte anzubieten. 
Wir arbeiten darber hinaus kontinuierlich an neuen und 
verbesserten Geschmacksrichtungen unserer Trinknahrungen, 
da in der Langzeittherapie Begleiterscheinungen wie 
Geschmacksmdigkeit auftreten. Unser breites Sortiment von 
Produkten in verschiedenen Geschmacksrichtungen erhht 
die Therapietreue der Patienten und trgt gleichzeitig dazu 
bei, deren Lebensqualitt zu verbessern. 
In den oben genannten Therapiegebieten haben wir 
unsere Entwicklungsarbeit fr neue Produkte fortgefhrt und 
Produkte zur Marktreife gebracht. So haben wir z. B. fr 
Diabetes-Mellitus-Patienten das Produkt Diben Creme in den 
Markt eingefhrt.
ber die Folgen von Mangelernhrung aufzuklren, ist 
ein Gebiet, mit dem wir uns intensiv befassen. Grnde freinen Mangel an Nhrstoffen und Energie sind ein erhhter 
Bedarf, z. B. bei Tumorerkrankungen, Verletzungen oder Operationen, 
eine zu geringe Aufnahme, z. B. wegen Kau- und 
Schluckstrungen und neurologischer Erkrankungen, oder 
bermige Verluste, z. B. aufgrund von Darmerkrankungen. 
Wir arbeiten gemeinsam mit der European Society for 
Clinical Nutrition and Metabolism (ESPEN), der European 
Nutrition for Health Alliance (ENHA) und der InternationalMedical Nutrition Industry Group (MNI) an Manahmen zur 
Aufklrung ber die Folgen von Mangel ernhrung fr den 
Patienten sowie an potenziellen Therapieanstzen. So sehen 
wir z. B. ein in Europa einheitliches Screening als wichtigen 
Schritt, um Mangelernhrung zu bekmpfen.
Bei der Entwicklung von medizintechnischen Produktenhaben wir uns die Aufgabe gestellt, sichere Applikationsprodukte 
fr effektive Therapien zu entwickeln. Unser Augenmerk 
liegt dabei auf der Anwendung im medizinischen Alltag. 
Bei der Infusion von Arzneimitteln und Ernhrungskomponenten 
sowie bei der Transfusion von Blut bzw. Blutkomponenten 
werden komplexe Applikationstechniken und unterschiedliche 
Applikationssysteme eingesetzt. Nicht nur die 
Vielzahl dieser Produkte, sondern auch die Anzahl des in diese 
Prozesse einbezogenen medizinischen Fachpersonals stellt 
dabei groe Herausforderungen fr eine sichere Anwendung 
dar.
Im Berichtsjahr haben wir die Entwicklung eines innovativen 
Konnektorsystems fr die Applikation von enteralen 
Ernhrungsprodukten fortgefhrt. Konnektoren sind im Rahmen 
einer Infusionstherapie die Verbindungselemente zwischen 
Kanlen, Spritzen und Infusionsschluchen. Wir entwickeln 
ein neuartiges Konnektorsystem, um im medizinischen 
Alltag das Risiko versehentlicher Fehlkonnektionen mit intravensen 
Zugngen mglichst auszuschlieen. Eine Patentanmeldung 
wurde bereits im Jahr 2009 eingereicht. Die Markteinfhrung 
ist fr Ende des nchsten Jahres geplant. 
Die Internationalisierung unseres medizintechnischen 
Produktportfolios ist ein zentrales Thema der Entwicklungsarbeit. 
Zum einen planen wir, die Marktprsenz unseres Portfolios 
in der Region Asien-Pazifi k auszubauen, zum anderen 
wollen wir mit unseren Produkten in den US-amerikanischenMarkt eintreten. So haben wir z. B. die Entwicklungsarbeiten 
fr die Einfhrung unserer Infusionspumpe Agilia in Japan 
abgeschlossen. Hierfr haben wir Sprachmodifi kationen 
durchgefhrt und die Menfhrung des Gerts den lokalen 
Anforderungen angepasst. Ferner haben wir Vorbereitungen 
getroffen, um in den USA mittelfristig erste medizintechnische 
Produkte einfhren zu knnen. 
FRESENIUS BIOTECHFresenius Biotech entwickelt und kommerzialisiert innovative 
Therapien mit immunologisch aktiven Wirkstoffen. Zwei Produkte 
werden derzeit vermarktet: zum einen ATG-Fresenius S 
in der Transplantationsmedizin und zum anderen der trifunktionale 
Antikrper Removab zur Behandlung von Krebspatienten 
mit malignem Aszites (Bauchwassersucht). 
Konzern-Lagebericht86 
Konzern-Lagebericht 
Trifunktionale AntikrperIm Jahr 2010 stand insbesondere die Vermarktung von 
Removab (catumaxomab) im Fokus unserer Aktivitten, nachdem 
die Zulassung durch die Europische Kommission im 
April 2009 fr die intraperitoneale Behandlung des malignen 
Aszites erfolgte. Bei Removab handelt es sich um den weltweit 
ersten zugelassenen trifunktionalen Antikrper und 
zudem um das erste zugelassene Medikament gegen malig-
nen Aszites. In Deutschland starteten wir mit der Markteinfhrung 
im Mai 2009 und erzielten seitdem insgesamt einenUmsatz von 4,5 Mio , davon rund 3 Mio  im Jahr 2010. 
Als neue und hochinnovative Therapie muss Removab schrittweise 
in Kliniken und Fachpraxen eingefhrt werden, um 
dann auch mittelfristig Eingang in die gngigen Behandlungsrichtlinien 
zu finden. Die Vorbereitungen fr den Markteintritt 
in anderen europischen Lndern haben wir im Jahr 2010 
vorangetrieben. Mit Wirkung zum 8. Oktober 2010 hat das 
franzsische Gesundheitsministerium Removab in die Liste 
der fr die Versorgung durch Krankenhuser zugelassenen 
Arzneimittel aufgenommen. Dies erlaubt die Kostenerstattung 
des innovativen Antikrpers zur Behandlung des malignenAszites in Krankenhusern. In weiteren, preisregulierten Lndern 
Europas haben wir die entsprechenden Dokumente zur 
Preisfestsetzung eingereicht; Entscheidungen der jeweiligen 
Behrden stehen aber noch aus. 
Der hohe Innovationsgrad von Removab wird durch die 
Verleihung des Galenus-von-Pergamon-Preises im Oktober 
2010 in der Kategorie Specialist Care eindrucksvoll unterstrichen. 
Die Auszeichnung nennt den neuen Wirkmechanismusund die Erhhung der Lebensqualitt fr Patienten als ausschlaggebende 
Grnde fr diese Anerkennung. Der Galenusvon
-Pergamon-Preis honoriert Spitzenforschung und innovative 
Arzneimittelentwicklungen in Deutschland.
Um die weitere Vermarktung von Removab zu untersttzen, 
werden zwei Studien durchgefhrt:
Fr die CASIMAS-Studie, die in europischen Schlssellndern 
parallel zur Markteinfhrung erfolgte, konnte die 
Rekrutierung von Patienten erfolgreich abgeschlossen werden. 
Diese randomisierte Phase-IIIb-Studie untersucht dieVertrglichkeit, Sicherheit und Effektivitt der Behandlung 
von Aszites-Patienten mit Removab, appliziert als dreistndige 
Infusion bei gleichzeitiger Prmedikation mit einem 
Corticosteroid. Bislang ist fr Removab eine Infusionsdauer 
von sechs Stunden zugelassen. Die Nachbeobachtungsphasewird im Jahr 2011 abgeschlossen sein. Die Einreichung bei 
den europischen Behrden zur Zulassung der dreistndigen 
Infusion ist ebenfalls fr das Jahr 2011 geplant. Als Ergnzung 
zur CASIMAS-Studie wird in der SECIMAS-Studie die Sicherheit 
und Vertrglichkeit eines wiederholten Removab-Zyklus 
untersucht. Diese Studie erlaubt Patienten, die bei einer ersten 
Gabe im Rahmen der CASIMAS-Studie von Removab profitiert 
haben, bei Wiederauftreten von malignem Aszites die 
Therapie erneut zu erhalten. 
Im Berichtsjahr wurden die Daten der Zulassungsstudie 
bei malignem Aszites weiter analysiert und die Ergebnisse 
auf internationalen Fachtagungen prsentiert. Dabei zeigte 
sich, dass Patienten, die eine positive Immunantwort aufwiesen, 
berdurchschnittlich von der Behandlung profitierten. 
Die verffentlichten Daten unterstreichen den immunologischen 
Wirkmechanismus von Removab.
Im Jahr 2010 haben wir weitere klinische Studien vorbereitet. 
Diese sollen zum einen die Wirksamkeit von intraperitoneal 
verabreichtem Removab, bezogen auf die Gesamtberlebenszeit, 
weiter belegen. Ziel ist es, Removab in frheren 
Erkrankungsstadien einzusetzen und damit die Vermarktungsbreite 
zu erhhen. Zum anderen haben wir eine Studie zur 
Sicherheit und Durchfhrbarkeit von wiederholten intravensen 
Gaben von Removab vorbereitet. Dieser Applikationsweg 
ermglicht den Einsatz von Removab, dem weltweit bisher 
einzigen zugelassenen Antikrper gegen EpCAM-positive 
Tumore, auf Indikationen wie Lungenkrebs zu erweitern. 
Immunsuppressivum ATG-Fresenius SMit ATG-Fresenius S, einem polyklonalen Antikrper, verfgt 
Fresenius Biotech ber ein seit vielen Jahren erfolgreich eingesetztes 
Immunsuppressivum, mit dem sich die Abstoung 
von transplantierten Organen vermeiden und behandeln lsst. 
Die Umstze mit ATG-Fresenius S beliefen sich im Jahr 2010 
auf rund 23 Mio . Die prklinische und klinische Entwicklung 
fr weitere Indikationen und zum Vertrieb in neuen 
Mrkten haben wir vorangetrieben. Wissenschaftliche Daten 
aus einer europischen Studie belegen die Wirksamkeit von 
ATG-Fresenius S in der Prophylaxe von Graft-versus-Host-
Disease (GvHD) in der Stammzelltransplantation. Fresenius 
Biotech erhielt auf Basis dieser Ergebnisse im Januar 2011 
die Zustimmung des Paul-Ehrlich-Instituts zur Erweiterung 
der Zulassung des Arzneimittels ATG-Fresenius S auf dieses 
Anwendungsgebiet. Deutschland ist damit der erste groe 
Markt mit einer Zulassung im Bereich der Stammzelltransplantation. 
Fresenius Biotech befi ndet sich aktuell im Austausch 
85 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Die regionale Verbreitung unseres erfolgreichen Produktportfolios 
ist ebenfalls ein zentrales Thema unserer Entwicklungsarbeit. 
Hierbei bildet die Einfhrung unserer parenteralen 
Produkte in den US-amerikanischen Markt eine wichtige Rolle. 
Wir haben daher intensiv an der Dokumentation der fr dieZulassung vorgesehenen Produkte gearbeitet.
Produkte fr die klinische Ernhrung von Frh- und Neugeborenen, 
Suglingen und Kleinkindern ist ebenfalls einer 
unserer Entwicklungsschwerpunkte. Im Berichtsjahr haben 
wir an der Erweiterung unseres Portfolios fr den Einsatz in 
der Pdiatrie gearbeitet. Ferner arbeiten wir an der Entwicklung 
einer weiteren Variante unseres Produkts SmofKabiven 
und planen einen Abschluss dieser Entwicklungsarbeit imJahr 2011.
Bei der Entwicklung enteraler Ernhrungsprodukte konzentrieren 
wir uns auf Trink- und Sondennahrungen fr mangelernhrte, 
oftmals geriatrische Patienten, auf Produkte fr 
die Therapiegebiete Dysphagie (Schluckstrung), Diabetes 
sowie Produkte fr onkologisch und kritisch kranke Patienten. 
Wir verbinden dabei neueste Erkenntnisse aus der Medizinund Ernhrungswissenschaft mit aktuellen Entwicklungen aus 
der Nahrungs- und Verfahrenstechnologie. Dieser Entwicklungsansatz 
ermglicht es uns, innovative, auf das spezielle 
Krankheitsbild abgestimmte Ernhrungsprodukte anzubieten. 
Wir arbeiten darber hinaus kontinuierlich an neuen und 
verbesserten Geschmacksrichtungen unserer Trinknahrungen, 
da in der Langzeittherapie Begleiterscheinungen wie 
Geschmacksmdigkeit auftreten. Unser breites Sortiment von 
Produkten in verschiedenen Geschmacksrichtungen erhht 
die Therapietreue der Patienten und trgt gleichzeitig dazu 
bei, deren Lebensqualitt zu verbessern. 
In den oben genannten Therapiegebieten haben wir 
unsere Entwicklungsarbeit fr neue Produkte fortgefhrt und 
Produkte zur Marktreife gebracht. So haben wir z. B. fr 
Diabetes-Mellitus-Patienten das Produkt Diben Creme in den 
Markt eingefhrt.
ber die Folgen von Mangelernhrung aufzuklren, ist 
ein Gebiet, mit dem wir uns intensiv befassen. Grnde freinen Mangel an Nhrstoffen und Energie sind ein erhhter 
Bedarf, z. B. bei Tumorerkrankungen, Verletzungen oder Operationen, 
eine zu geringe Aufnahme, z. B. wegen Kau- und 
Schluckstrungen und neurologischer Erkrankungen, oder 
bermige Verluste, z. B. aufgrund von Darmerkrankungen. 
Wir arbeiten gemeinsam mit der European Society for 
Clinical Nutrition and Metabolism (ESPEN), der European 
Nutrition for Health Alliance (ENHA) und der InternationalMedical Nutrition Industry Group (MNI) an Manahmen zur 
Aufklrung ber die Folgen von Mangel ernhrung fr den 
Patienten sowie an potenziellen Therapieanstzen. So sehen 
wir z. B. ein in Europa einheitliches Screening als wichtigen 
Schritt, um Mangelernhrung zu bekmpfen.
Bei der Entwicklung von medizintechnischen Produktenhaben wir uns die Aufgabe gestellt, sichere Applikationsprodukte 
fr effektive Therapien zu entwickeln. Unser Augenmerk 
liegt dabei auf der Anwendung im medizinischen Alltag. 
Bei der Infusion von Arzneimitteln und Ernhrungskomponenten 
sowie bei der Transfusion von Blut bzw. Blutkomponenten 
werden komplexe Applikationstechniken und unterschiedliche 
Applikationssysteme eingesetzt. Nicht nur die 
Vielzahl dieser Produkte, sondern auch die Anzahl des in diese 
Prozesse einbezogenen medizinischen Fachpersonals stellt 
dabei groe Herausforderungen fr eine sichere Anwendung 
dar.
Im Berichtsjahr haben wir die Entwicklung eines innovativen 
Konnektorsystems fr die Applikation von enteralen 
Ernhrungsprodukten fortgefhrt. Konnektoren sind im Rahmen 
einer Infusionstherapie die Verbindungselemente zwischen 
Kanlen, Spritzen und Infusionsschluchen. Wir entwickeln 
ein neuartiges Konnektorsystem, um im medizinischen 
Alltag das Risiko versehentlicher Fehlkonnektionen mit intravensen 
Zugngen mglichst auszuschlieen. Eine Patentanmeldung 
wurde bereits im Jahr 2009 eingereicht. Die Markteinfhrung 
ist fr Ende des nchsten Jahres geplant. 
Die Internationalisierung unseres medizintechnischen 
Produktportfolios ist ein zentrales Thema der Entwicklungsarbeit. 
Zum einen planen wir, die Marktprsenz unseres Portfolios 
in der Region Asien-Pazifi k auszubauen, zum anderen 
wollen wir mit unseren Produkten in den US-amerikanischenMarkt eintreten. So haben wir z. B. die Entwicklungsarbeiten 
fr die Einfhrung unserer Infusionspumpe Agilia in Japan 
abgeschlossen. Hierfr haben wir Sprachmodifi kationen 
durchgefhrt und die Menfhrung des Gerts den lokalen 
Anforderungen angepasst. Ferner haben wir Vorbereitungen 
getroffen, um in den USA mittelfristig erste medizintechnische 
Produkte einfhren zu knnen. 
FRESENIUS BIOTECHFresenius Biotech entwickelt und kommerzialisiert innovative 
Therapien mit immunologisch aktiven Wirkstoffen. Zwei Produkte 
werden derzeit vermarktet: zum einen ATG-Fresenius S 
in der Transplantationsmedizin und zum anderen der trifunktionale 
Antikrper Removab zur Behandlung von Krebspatienten 
mit malignem Aszites (Bauchwassersucht). 
Konzern-Lagebericht86 
Konzern-Lagebericht 
Trifunktionale AntikrperIm Jahr 2010 stand insbesondere die Vermarktung von 
Removab (catumaxomab) im Fokus unserer Aktivitten, nachdem 
die Zulassung durch die Europische Kommission im 
April 2009 fr die intraperitoneale Behandlung des malignen 
Aszites erfolgte. Bei Removab handelt es sich um den weltweit 
ersten zugelassenen trifunktionalen Antikrper und 
zudem um das erste zugelassene Medikament gegen malig-
nen Aszites. In Deutschland starteten wir mit der Markteinfhrung 
im Mai 2009 und erzielten seitdem insgesamt einenUmsatz von 4,5 Mio , davon rund 3 Mio  im Jahr 2010. 
Als neue und hochinnovative Therapie muss Removab schrittweise 
in Kliniken und Fachpraxen eingefhrt werden, um 
dann auch mittelfristig Eingang in die gngigen Behandlungsrichtlinien 
zu finden. Die Vorbereitungen fr den Markteintritt 
in anderen europischen Lndern haben wir im Jahr 2010 
vorangetrieben. Mit Wirkung zum 8. Oktober 2010 hat das 
franzsische Gesundheitsministerium Removab in die Liste 
der fr die Versorgung durch Krankenhuser zugelassenen 
Arzneimittel aufgenommen. Dies erlaubt die Kostenerstattung 
des innovativen Antikrpers zur Behandlung des malignenAszites in Krankenhusern. In weiteren, preisregulierten Lndern 
Europas haben wir die entsprechenden Dokumente zur 
Preisfestsetzung eingereicht; Entscheidungen der jeweiligen 
Behrden stehen aber noch aus. 
Der hohe Innovationsgrad von Removab wird durch die 
Verleihung des Galenus-von-Pergamon-Preises im Oktober 
2010 in der Kategorie Specialist Care eindrucksvoll unterstrichen. 
Die Auszeichnung nennt den neuen Wirkmechanismusund die Erhhung der Lebensqualitt fr Patienten als ausschlaggebende 
Grnde fr diese Anerkennung. Der Galenusvon
-Pergamon-Preis honoriert Spitzenforschung und innovative 
Arzneimittelentwicklungen in Deutschland.
Um die weitere Vermarktung von Removab zu untersttzen, 
werden zwei Studien durchgefhrt:
Fr die CASIMAS-Studie, die in europischen Schlssellndern 
parallel zur Markteinfhrung erfolgte, konnte die 
Rekrutierung von Patienten erfolgreich abgeschlossen werden. 
Diese randomisierte Phase-IIIb-Studie untersucht dieVertrglichkeit, Sicherheit und Effektivitt der Behandlung 
von Aszites-Patienten mit Removab, appliziert als dreistndige 
Infusion bei gleichzeitiger Prmedikation mit einem 
Corticosteroid. Bislang ist fr Removab eine Infusionsdauer 
von sechs Stunden zugelassen. Die Nachbeobachtungsphasewird im Jahr 2011 abgeschlossen sein. Die Einreichung bei 
den europischen Behrden zur Zulassung der dreistndigen 
Infusion ist ebenfalls fr das Jahr 2011 geplant. Als Ergnzung 
zur CASIMAS-Studie wird in der SECIMAS-Studie die Sicherheit 
und Vertrglichkeit eines wiederholten Removab-Zyklus 
untersucht. Diese Studie erlaubt Patienten, die bei einer ersten 
Gabe im Rahmen der CASIMAS-Studie von Removab profitiert 
haben, bei Wiederauftreten von malignem Aszites die 
Therapie erneut zu erhalten. 
Im Berichtsjahr wurden die Daten der Zulassungsstudie 
bei malignem Aszites weiter analysiert und die Ergebnisse 
auf internationalen Fachtagungen prsentiert. Dabei zeigte 
sich, dass Patienten, die eine positive Immunantwort aufwiesen, 
berdurchschnittlich von der Behandlung profitierten. 
Die verffentlichten Daten unterstreichen den immunologischen 
Wirkmechanismus von Removab.
Im Jahr 2010 haben wir weitere klinische Studien vorbereitet. 
Diese sollen zum einen die Wirksamkeit von intraperitoneal 
verabreichtem Removab, bezogen auf die Gesamtberlebenszeit, 
weiter belegen. Ziel ist es, Removab in frheren 
Erkrankungsstadien einzusetzen und damit die Vermarktungsbreite 
zu erhhen. Zum anderen haben wir eine Studie zur 
Sicherheit und Durchfhrbarkeit von wiederholten intravensen 
Gaben von Removab vorbereitet. Dieser Applikationsweg 
ermglicht den Einsatz von Removab, dem weltweit bisher 
einzigen zugelassenen Antikrper gegen EpCAM-positive 
Tumore, auf Indikationen wie Lungenkrebs zu erweitern. 
Immunsuppressivum ATG-Fresenius SMit ATG-Fresenius S, einem polyklonalen Antikrper, verfgt 
Fresenius Biotech ber ein seit vielen Jahren erfolgreich eingesetztes 
Immunsuppressivum, mit dem sich die Abstoung 
von transplantierten Organen vermeiden und behandeln lsst. 
Die Umstze mit ATG-Fresenius S beliefen sich im Jahr 2010 
auf rund 23 Mio . Die prklinische und klinische Entwicklung 
fr weitere Indikationen und zum Vertrieb in neuen 
Mrkten haben wir vorangetrieben. Wissenschaftliche Daten 
aus einer europischen Studie belegen die Wirksamkeit von 
ATG-Fresenius S in der Prophylaxe von Graft-versus-Host-
Disease (GvHD) in der Stammzelltransplantation. Fresenius 
Biotech erhielt auf Basis dieser Ergebnisse im Januar 2011 
die Zustimmung des Paul-Ehrlich-Instituts zur Erweiterung 
der Zulassung des Arzneimittels ATG-Fresenius S auf dieses 
Anwendungsgebiet. Deutschland ist damit der erste groe 
Markt mit einer Zulassung im Bereich der Stammzelltransplantation. 
Fresenius Biotech befi ndet sich aktuell im Austausch 

87 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
mit verschiedenen weiteren europischen Behrden, um fr 
diese Indikation eine Zulassung auf Basis der vorliegendenklinischen Daten zu erreichen. Die vorliegenden Ergebnisse 
untersttzen nachhaltig die Durchfhrung einer pivotalen 
Phase-III-Studie zur Erschlieung weiterer internationaler 
Mrkte, die sich zurzeit in der Planung befindet.
BESCHAFFUNGWichtig fr die Profi tabilitt von Fresenius ist eine effi ziente 
Gestaltung der Wertschpfungskette. Ein zentraler Bestandteil 
ist das globale Beschaffungsmanagement, das die Verfgbarkeit 
von Gtern und Dienstleistungen und die nachhaltige 
Qualitt der in der Produktion eingesetzten Rohstoffe 
gewhrleistet. Gerade in einem Umfeld, das von andauernden 
Einsparbemhungen der Kostentrger im Gesundheitswesen 
und von Preisdruck in den Absatzmrkten gekennzeichnet ist, 
spielen die Versorgungssicherheit und die Versorgungsqualitt 
eine ausnehmend wichtige Rolle. Aus diesem Grund 
arbeiten wir bestndig daran, Einkaufsprozesse zu optimieren, 
neue Einkaufsquellen zu erschlieen und bestmgliche Preisgestaltungen 
zu erreichen. Dabei mssen wir unsere hohe 
Flexibilitt erhalten und zugleich unseren strengen Qualittsund 
Sicherheitsstandards gerecht werden.
Im Fresenius-Konzern werden die weltweiten Beschaf-
fungsprozesse ber zentrale Koordinationsstellen gemanagt. 
Kompetenzteams bndeln gleichartige Bedarfe und schlieen 
weltweit Rahmenvertrge ab. Dazu gehrt auch die fortwhrende 
Beobachtung der aktuellen Markt- und Preisentwicklung. 
Darber hinaus regeln sie den Einkauf der einzelnen 
Produktionsstandorte und veranlassen Qualitts- und Sicherheitskontrollen 
der Rohstoffe und Beschaffungsgter.
Im Jahr 2010 betrugen die Aufwendungen fr Materialund bezogene Leistungen 4.732 Mio  (2009: 4.286 Mio ). 
Sie stellen sich wie folgt dar:
in Mio  2010 2009 
Aufwendungen fr Roh-, Hilfs- undBetriebsstoffe 4.092 3.715 
Aufwendungen fr bezogene Leistungen 640 571 
Gesamt 4.732 4.286Die Aufwendungen fr Roh-, Hilfs-und Betriebsstoffe lagen 
mit 4.092 Mio  um 10 % ber dem Vorjahresniveau (2009: 
3.715 Mio ). Der Anteil der bezogenen Leistungen am gesamten 
Materialaufwand im Konzern betrug 14% (2009: 13%). 
MATERIALAUFWAND NACH UNTERNEHMENSBEREICHEN 1 
FRESENIUS MEDICAL CAREIm Berichtsjahr 2010 lag der Fokus auf der Neuorganisation 
der weltweiten Beschaffungsprozesse innerhalb des neu 
geschaffenen Geschftsbereichs Global Manufacturing 
Operations (GMO). Damit werden die Kompetenzen bei Produktionsverfahren 
und -prozessen, im Qualittsmanagement, 
im strategischen Einkauf und bei der Steuerung der Lieferkette 
innerhalb von Fresenius Medical Care eng aufeinander 
abgestimmt. Ziel ist es,
. die Effizienz der Ablufe weiter zu steigern,
. Risiken und Kosten besser zu kontrollieren sowie
. in der Fertigung noch profitabler zu werden.
Im Berichtsjahr haben wir geprft, inwieweit sich die Produktionssttten 
in den Regionen gegenseitig mit Produkten 
und Teilerzeugnissen versorgen knnen. Dies bezieht sich 
auf Produkte, die an lokale Anforderungen anpassbar sind 
und zugleich auf einheitlichen Kernmaterialien und -technologien 
basieren. Produktionskapazitten knnen so weltweit 
flexibel und damit effizienter eingesetzt werden. 
Der Geschftsbereich GMO beobachtet weltweit die Entwicklung 
der Beschaffungsmrkte sowie wesentlicher Wh-
rungen. Es gilt, internationale Preisvorteile auszunutzen, wenn 
wir Rohstoffe und Komponenten fr die Produktion erwerben. 
Gleichzeitig sollen Risiken besser ausgeglichen werden, 
z. B. potenzielle Kosten durch Whrungsschwankungen oder 
Abhngigkeiten von einzelnen Lieferanten. 
Alle Standorte sollen mit Rohstoffen und Komponenten 
gleichbleibend hoher Qualitt versorgt werden. Deshalb vergeben 
wir unsere Auftrge zunehmend an Lieferanten, die 
international agieren und ber weltweite Produktionskapazitten 
verfgen. GMO hat im Berichtsjahr ergnzend zum 
Fresenius Kabi 24 % 
Fresenius Medical Care 56% 
Fresenius Vamed 10 % 
Fresenius Helios 10 % 
1 Angaben vor Konsolidierungsbuchungen 
Konzern-Lagebericht88 
Konzern-Lagebericht 
bestehenden Lieferantenmanagement auch ein neues Risiko-
management integriert. Dieses berwacht die Beziehungen 
zu strategischen Lieferanten nach einheitlichen Kriterien. 
Dazu gehren die Solvenz unserer Zulieferer, kurz-und mittelfristige 
Lieferkapazitten, Monopolstellungen von Lieferanten 
und Whrungsrisiken sowie Qualittsrisiken. 
FRESENIUS KABIFresenius Kabi hat im Berichtsjahr die Einkaufskonditionen 
optimiert und dabei folgende Schwerpunkte gesetzt: Erstenshaben wir Manahmen  die wir im vergangenen Jahr beschrieben 
hatten  zur Realisierung der im Jahr 2009 ermittelten 
Potenziale aus dem Projekt Global Sourcing Initiativeweiter umgesetzt, und zweitens haben wir akquirierte Gesellschaften 
stufenweise in die Einkaufsorganisation und in die 
globalen Beschaffungsaktivitten integriert.
Im Jahr 2010 konnte sich die Entwicklung der Rohstoff-
preise verschiedenen globalen Einfl ssen nicht entziehen: 
Zum einen stiegen die Preise der fr Kabi relevanten Basisrohstoffe 
teilweise erheblich an. Grund war eine gesamtwirtschaftliche 
Erholung der Nachfrage, insbesondere in China 
und Indien. Zum anderen beeinflusste die Volatilitt handelsstarker 
Whrungen den Welthandel. Einzelne Preise bewegten 
sich nahe der Hchststnde des Jahres 2008. 
. Aufgrund der Basisrohstoffpreisentwicklung erhhten sich 
die Preise von Kunststoffgranulaten deutlich, z. B. von 
LDPE (Low Density Polyethylen), Polypropylen und PVCfr Primrpackmittel sowie Medizinprodukte, wodurch 
auch die daraus hergestellten Folien fr Primr-und 
Sekundrpackmittel sowie Schlauchmaterialien fr Medizinprodukte 
entsprechend teurer wurden. 
. Dies gilt auch fr Kartonagen, wo die Preise fr die 
Mehrzahl der verwendeten Papiersorten deutlich angestiegen 
sind. 
. Die Preise fr Glasflaschen sanken im Jahr 2010, u. a. 
wegen der niedrigeren Energiekosten.
. Bei Produkten, die auf Agrarrohstoffen basieren, ergab 
sich fr Fresenius Kabi ein uneinheitliches Bild: Die 
Preise fr Milchfolgeprodukte erhhten sich im Durchschnitt 
des Jahres 2010. Ungeachtet des krftig nach 
oben kletternden Preises fr Mais im 2. Halbjahr 2010 
konnten die Kosten fr Maisfolgeprodukte gegenber 
dem Jahr 2009 durch frhzeitige Abschlsse vorteilhaft 
gestaltet werden. 
Fr unsere I.V.-Arzneimittel verwenden wir eine Vielzahl 
von Wirkstoffen, die weitgehend unabhngig von der Preisentwicklung 
der Basisrohstoffe sind. Sie unterliegen einer 
eigenen Marktdynamik. Dies hngt zusammen mit ihren 
komplexen Herstellprozessen, den pharmazeutischen Anforderungen, 
aber auch mit Patenten und der Verfgbarkeit 
dieser Produkte. Wesentliche Kriterien fr die Beschaffungsaktivitten 
sind: eine hohe Qualitt sowie eine flexible undzeitgerechte Verfgbarkeit zu konkurrenzfhigen Preisen. Fr 
das Jahr 2010 konnten wir eine Reihe attraktiver Abschlsse 
mit ein- oder mehrjhrigen Laufzeiten zu Festpreisen vereinbaren.
Erwartungsgem sind die Beschaffungskosten fr 
Strom und Erdgas im Jahr 2010 wieder gesunken. Insbesondere 
fr Erdgas konnten wir die Kosten im Lieferjahr 2010 
(31.10.2009 bis 31.10.2010) deutlich senken.
FRESENIUS HELIOSBei HELIOS sind hohe medizinische Standards untrennbar 
verbunden mit einem effi zienten und konomisch sinnvollen 
Umgang mit Ressourcen. Das Beschaffungsmanagement 
von HELIOS bndelt klinik- und fachbergreifend sowohl das 
Wissen der rzte und des Pfl egepersonals als auch die wirtschaftlichen 
Kompetenzen im kaufmnnischen Bereich. Dieses 
Wissen und unser Anspruch an medizinische Qualitt 
fl ieen in alle Beschaffungsentscheidungen zum Wohle des 
Patienten ein.
Medizinprodukte und Medikamente sind unmittelbar 
relevant fr die medizinische Qualitt. Die HELIOS-Klinikensetzen daher auf eine enge Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten 
und eine hohe Standardisierung der verwendeten Produkte. 
Der Risikominimierung durch den Einkauf dient auch 
die strategische Auswahl der Lieferanten: Nur wer mit einem 
adquaten Fehlermanagement, berzeugender Fehlerkommunikation 
und niedrigen Ausfallrisiken berzeugen kann, ist 
als Geschftspartner bei HELIOS gefragt. Seit dem Jahr 2006 
fhrt HELIOS das HELIOS-Partner-Rating durch. Ziel ist es, 
die Zusammenarbeit zwischen HELIOS und den einzelnenLieferanten aus der Perspektive beider Geschftspartner zu 
bewerten. Die Ergebnisse des Ratings 2010 werden in der 
ersten Jahreshlfte 2011 u. a. auf der Website des Unternehmens 
verffentlicht.
Im 1. Halbjahr 2010 wurde der Bereich Medizintechnikin den Konzerneinkauf der HELIOS-Kliniken integriert. Ergehrt zu den grten Produktgruppen im Beschaffungsmanagement 
und war bis zum Jahr 2010 ein eigenstndiger 
87 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
mit verschiedenen weiteren europischen Behrden, um fr 
diese Indikation eine Zulassung auf Basis der vorliegendenklinischen Daten zu erreichen. Die vorliegenden Ergebnisse 
untersttzen nachhaltig die Durchfhrung einer pivotalen 
Phase-III-Studie zur Erschlieung weiterer internationaler 
Mrkte, die sich zurzeit in der Planung befindet.
BESCHAFFUNGWichtig fr die Profi tabilitt von Fresenius ist eine effi ziente 
Gestaltung der Wertschpfungskette. Ein zentraler Bestandteil 
ist das globale Beschaffungsmanagement, das die Verfgbarkeit 
von Gtern und Dienstleistungen und die nachhaltige 
Qualitt der in der Produktion eingesetzten Rohstoffe 
gewhrleistet. Gerade in einem Umfeld, das von andauernden 
Einsparbemhungen der Kostentrger im Gesundheitswesen 
und von Preisdruck in den Absatzmrkten gekennzeichnet ist, 
spielen die Versorgungssicherheit und die Versorgungsqualitt 
eine ausnehmend wichtige Rolle. Aus diesem Grund 
arbeiten wir bestndig daran, Einkaufsprozesse zu optimieren, 
neue Einkaufsquellen zu erschlieen und bestmgliche Preisgestaltungen 
zu erreichen. Dabei mssen wir unsere hohe 
Flexibilitt erhalten und zugleich unseren strengen Qualittsund 
Sicherheitsstandards gerecht werden.
Im Fresenius-Konzern werden die weltweiten Beschaf-
fungsprozesse ber zentrale Koordinationsstellen gemanagt. 
Kompetenzteams bndeln gleichartige Bedarfe und schlieen 
weltweit Rahmenvertrge ab. Dazu gehrt auch die fortwhrende 
Beobachtung der aktuellen Markt- und Preisentwicklung. 
Darber hinaus regeln sie den Einkauf der einzelnen 
Produktionsstandorte und veranlassen Qualitts- und Sicherheitskontrollen 
der Rohstoffe und Beschaffungsgter.
Im Jahr 2010 betrugen die Aufwendungen fr Materialund bezogene Leistungen 4.732 Mio  (2009: 4.286 Mio ). 
Sie stellen sich wie folgt dar:
in Mio  2010 2009 
Aufwendungen fr Roh-, Hilfs- undBetriebsstoffe 4.092 3.715 
Aufwendungen fr bezogene Leistungen 640 571 
Gesamt 4.732 4.286Die Aufwendungen fr Roh-, Hilfs-und Betriebsstoffe lagen 
mit 4.092 Mio  um 10 % ber dem Vorjahresniveau (2009: 
3.715 Mio ). Der Anteil der bezogenen Leistungen am gesamten 
Materialaufwand im Konzern betrug 14% (2009: 13%). 
MATERIALAUFWAND NACH UNTERNEHMENSBEREICHEN 1 
FRESENIUS MEDICAL CAREIm Berichtsjahr 2010 lag der Fokus auf der Neuorganisation 
der weltweiten Beschaffungsprozesse innerhalb des neu 
geschaffenen Geschftsbereichs Global Manufacturing 
Operations (GMO). Damit werden die Kompetenzen bei Produktionsverfahren 
und -prozessen, im Qualittsmanagement, 
im strategischen Einkauf und bei der Steuerung der Lieferkette 
innerhalb von Fresenius Medical Care eng aufeinander 
abgestimmt. Ziel ist es,
. die Effizienz der Ablufe weiter zu steigern,
. Risiken und Kosten besser zu kontrollieren sowie
. in der Fertigung noch profitabler zu werden.
Im Berichtsjahr haben wir geprft, inwieweit sich die Produktionssttten 
in den Regionen gegenseitig mit Produkten 
und Teilerzeugnissen versorgen knnen. Dies bezieht sich 
auf Produkte, die an lokale Anforderungen anpassbar sind 
und zugleich auf einheitlichen Kernmaterialien und -technologien 
basieren. Produktionskapazitten knnen so weltweit 
flexibel und damit effizienter eingesetzt werden. 
Der Geschftsbereich GMO beobachtet weltweit die Entwicklung 
der Beschaffungsmrkte sowie wesentlicher Wh-
rungen. Es gilt, internationale Preisvorteile auszunutzen, wenn 
wir Rohstoffe und Komponenten fr die Produktion erwerben. 
Gleichzeitig sollen Risiken besser ausgeglichen werden, 
z. B. potenzielle Kosten durch Whrungsschwankungen oder 
Abhngigkeiten von einzelnen Lieferanten. 
Alle Standorte sollen mit Rohstoffen und Komponenten 
gleichbleibend hoher Qualitt versorgt werden. Deshalb vergeben 
wir unsere Auftrge zunehmend an Lieferanten, die 
international agieren und ber weltweite Produktionskapazitten 
verfgen. GMO hat im Berichtsjahr ergnzend zum 
Fresenius Kabi 24 % 
Fresenius Medical Care 56% 
Fresenius Vamed 10 % 
Fresenius Helios 10 % 
1 Angaben vor Konsolidierungsbuchungen 
Konzern-Lagebericht88 
Konzern-Lagebericht 
bestehenden Lieferantenmanagement auch ein neues Risiko-
management integriert. Dieses berwacht die Beziehungen 
zu strategischen Lieferanten nach einheitlichen Kriterien. 
Dazu gehren die Solvenz unserer Zulieferer, kurz-und mittelfristige 
Lieferkapazitten, Monopolstellungen von Lieferanten 
und Whrungsrisiken sowie Qualittsrisiken. 
FRESENIUS KABIFresenius Kabi hat im Berichtsjahr die Einkaufskonditionen 
optimiert und dabei folgende Schwerpunkte gesetzt: Erstenshaben wir Manahmen  die wir im vergangenen Jahr beschrieben 
hatten  zur Realisierung der im Jahr 2009 ermittelten 
Potenziale aus dem Projekt Global Sourcing Initiativeweiter umgesetzt, und zweitens haben wir akquirierte Gesellschaften 
stufenweise in die Einkaufsorganisation und in die 
globalen Beschaffungsaktivitten integriert.
Im Jahr 2010 konnte sich die Entwicklung der Rohstoff-
preise verschiedenen globalen Einfl ssen nicht entziehen: 
Zum einen stiegen die Preise der fr Kabi relevanten Basisrohstoffe 
teilweise erheblich an. Grund war eine gesamtwirtschaftliche 
Erholung der Nachfrage, insbesondere in China 
und Indien. Zum anderen beeinflusste die Volatilitt handelsstarker 
Whrungen den Welthandel. Einzelne Preise bewegten 
sich nahe der Hchststnde des Jahres 2008. 
. Aufgrund der Basisrohstoffpreisentwicklung erhhten sich 
die Preise von Kunststoffgranulaten deutlich, z. B. von 
LDPE (Low Density Polyethylen), Polypropylen und PVCfr Primrpackmittel sowie Medizinprodukte, wodurch 
auch die daraus hergestellten Folien fr Primr-und 
Sekundrpackmittel sowie Schlauchmaterialien fr Medizinprodukte 
entsprechend teurer wurden. 
. Dies gilt auch fr Kartonagen, wo die Preise fr die 
Mehrzahl der verwendeten Papiersorten deutlich angestiegen 
sind. 
. Die Preise fr Glasflaschen sanken im Jahr 2010, u. a. 
wegen der niedrigeren Energiekosten.
. Bei Produkten, die auf Agrarrohstoffen basieren, ergab 
sich fr Fresenius Kabi ein uneinheitliches Bild: Die 
Preise fr Milchfolgeprodukte erhhten sich im Durchschnitt 
des Jahres 2010. Ungeachtet des krftig nach 
oben kletternden Preises fr Mais im 2. Halbjahr 2010 
konnten die Kosten fr Maisfolgeprodukte gegenber 
dem Jahr 2009 durch frhzeitige Abschlsse vorteilhaft 
gestaltet werden. 
Fr unsere I.V.-Arzneimittel verwenden wir eine Vielzahl 
von Wirkstoffen, die weitgehend unabhngig von der Preisentwicklung 
der Basisrohstoffe sind. Sie unterliegen einer 
eigenen Marktdynamik. Dies hngt zusammen mit ihren 
komplexen Herstellprozessen, den pharmazeutischen Anforderungen, 
aber auch mit Patenten und der Verfgbarkeit 
dieser Produkte. Wesentliche Kriterien fr die Beschaffungsaktivitten 
sind: eine hohe Qualitt sowie eine flexible undzeitgerechte Verfgbarkeit zu konkurrenzfhigen Preisen. Fr 
das Jahr 2010 konnten wir eine Reihe attraktiver Abschlsse 
mit ein- oder mehrjhrigen Laufzeiten zu Festpreisen vereinbaren.
Erwartungsgem sind die Beschaffungskosten fr 
Strom und Erdgas im Jahr 2010 wieder gesunken. Insbesondere 
fr Erdgas konnten wir die Kosten im Lieferjahr 2010 
(31.10.2009 bis 31.10.2010) deutlich senken.
FRESENIUS HELIOSBei HELIOS sind hohe medizinische Standards untrennbar 
verbunden mit einem effi zienten und konomisch sinnvollen 
Umgang mit Ressourcen. Das Beschaffungsmanagement 
von HELIOS bndelt klinik- und fachbergreifend sowohl das 
Wissen der rzte und des Pfl egepersonals als auch die wirtschaftlichen 
Kompetenzen im kaufmnnischen Bereich. Dieses 
Wissen und unser Anspruch an medizinische Qualitt 
fl ieen in alle Beschaffungsentscheidungen zum Wohle des 
Patienten ein.
Medizinprodukte und Medikamente sind unmittelbar 
relevant fr die medizinische Qualitt. Die HELIOS-Klinikensetzen daher auf eine enge Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten 
und eine hohe Standardisierung der verwendeten Produkte. 
Der Risikominimierung durch den Einkauf dient auch 
die strategische Auswahl der Lieferanten: Nur wer mit einem 
adquaten Fehlermanagement, berzeugender Fehlerkommunikation 
und niedrigen Ausfallrisiken berzeugen kann, ist 
als Geschftspartner bei HELIOS gefragt. Seit dem Jahr 2006 
fhrt HELIOS das HELIOS-Partner-Rating durch. Ziel ist es, 
die Zusammenarbeit zwischen HELIOS und den einzelnenLieferanten aus der Perspektive beider Geschftspartner zu 
bewerten. Die Ergebnisse des Ratings 2010 werden in der 
ersten Jahreshlfte 2011 u. a. auf der Website des Unternehmens 
verffentlicht.
Im 1. Halbjahr 2010 wurde der Bereich Medizintechnikin den Konzerneinkauf der HELIOS-Kliniken integriert. Ergehrt zu den grten Produktgruppen im Beschaffungsmanagement 
und war bis zum Jahr 2010 ein eigenstndiger 

89 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Bereich. Durch die Einbettung der Medizintechnik in den 
Konzerneinkauf steuert HELIOS nun zentral alle wesentlichen 
Bedarfe im Krankenhaus. 
Das Jahr 2010 stand im Zeichen der berarbeitung von 
Datenlieferungs-und Auswertungssystemen. Die Verbrauchsdaten 
der HELIOS-Kliniken, die ber externe Apotheken 
beliefert werden, haben wir bislang nicht bergeordnet, 
sondern nur regional ausgewertet. HELIOS hat aus diesem 
Grund ein Projekt initiiert, um alle Verbrauchsdaten der 
HELIOS-Kliniken auf einer einheitlichen Oberflche analysieren 
zu knnen, unabhngig davon, ob sie aus externen oder 
eigenen Apotheken stammen. Das Projekt lieferte bereits 
Ende des Berichtsjahres erste Ergebnisse. 
Mehr als 85% des medizinischen Sachmittelbedarfs sind 
heute konzernweit bei HELIOS standardisiert. Die Umsetzung 
des Masterartikelstamms wurde im Jahr 2010 erfolgreich 
abgeschlossen. Sieben verschiedene Materialwirtschaftssysteme 
wurden in ein System mit einheitlichen Ablufen und 
Stammdaten berfhrt. Heute bilden mehr als 850 Warengruppen 
die Basis fr Transparenz, Planbarkeit und Wettbewerb. 
Ziel der Standardisierung ist es auch, die Qualitt zu 
optimieren. Medizinische Fachgruppen der Kliniken defi nieren 
zusammen mit den Einkufern Qualittsanforderungen 
und legen konzernverbindliche Produktstandards fest. Der 
Standardisierungsgrad richtet sich dabei nach der jeweiligen 
Warengruppe. Durch die verbindlichen Produktstandards 
erreicht HELIOS eine groe Mengenbndelung und damit 
eine sehr gute Verhandlungsposition fr exzellente Einkaufskonditionen.
Fr das Beschaffungsmanagement sind auch die Qualittsmerkmale 
der genutzten Produkte sowie deren Sicherheit 
fr Patienten und Mitarbeiter essenziell: Im Jahr 2010 stellten 
wir die Etikettierung von Spritzen in allen ansthesiologischen 
und intensivmedizinischen Bereichen um. Weitere 
Fachbereiche werden im Jahr 2011 folgen. Die Spritzen sind 
durch Farbcodes gem der ISO-Norm 26825:2007 eindeutig 
gekennzeichnet, um eine Verwechslung zu vermeiden und 
die Patientensicherheit zu erhhen.
Der Energiebedarf in Krankenhusern ist ein erheblicher 
Kostenfaktor. Insgesamt wendete HELIOS im Jahr 2010 
rund 55 Mio  (2009: rund 53 Mio ) fr Energie, Wasser und 
Brennstoffe auf. HELIOS hat mit enPortal eine webbasierte 
Einkaufsplattform etabliert, die fr alle Klinikstandorte Transparenz 
ber alle Energietrger schafft. Abweichungen in 
Verbrauch und Kosten knnen so zeitnah erkannt und korrigiert 
werden. HELIOS beobachtet tglich die aktuellen Energiepreisentwicklungen 
an den Brsen. Neben HELIOS nutzen 
auch andere Fresenius-Unternehmensbereiche diese Online-
Plattform, an die in Deutschland rund 300 Energieversorger 
angebunden sind. Fr das Jahr 2010 konnten wir den Strom-
preis um mehr als 24 % im Vergleich zum Vorjahr senken. 
Auch beim Erdgaseinkauf erzielten wir sehr gute Ergebnisse 
und decken den Bedarf nun bis zum 31.10.2012 ab. Die Kosten 
fr Erdgas konnten wir fr das Lieferjahr 2010 (31.10.2009 
bis 31.10.2010) um 15% senken.
FRESENIUS VAMEDDas Beschaffungsmanagement von Fresenius Vamed unterteilt 
sich in folgende Aktivitten:
. Projektgeschft: Planungs- und Konstruktionsleistungen, 
z. B. schlsselfertige Bauprojekte, sowie gebudetechnische 
Ausstattung. VAMED wickelt u. a. Totalunternehmerauftrge 
ab, die auch Leistungen anderer Unternehmen 
beinhalten. 
. Servicegeschft: Betriebsfhrung, technisches Gebudemanagement 
sowie Ersatzteilbeschaffung fr internationale 
Gesundheitseinrichtungen. Die Vertragslaufzeiten 
im Servicebereich gehen zumeist ber viele Jahre. 
Wesentliche Beschaffungsmaterialien sind hier z. B. medizintechnische 
Gerte und Medizinprodukte sowie Dienstleistungen 
wie Wscherei, Wartung und Reinigungsdienstleistungen.
Im Rahmen der VAMED-Einkaufsplattform werden fr 
Kunden Synergien aus dem Projekt-und Dienstleistungsbereich 
systematisch identifiziert: Erhebliche Einsparpotenziale 
ergeben sich durch Ausschreibungen und Rahmenvereinbarungen 
aus mehreren Auftrgen, z. B. Bndelungen hinsichtlich 
Reinigungsdienstleistungen und Energieversorgung. 
Wichtig ist, die sogenannten Life-Cycle-Kosten zu bercksichtigen. 
VAMED beurteilt bei Beschaffungsentscheidungendie Gesamtkosten im Lebenszyklus von Materialien und 
Produkten, d. h. Anschaffungskosten, Service, Wartung sowie 
Ersatzteile. Strategisches Ziel ist, fr den Kunden das optimale 
Produkt zu attraktivsten Preisen zu beschaffen.
Bei Public-Private-Partnership-Modellen (PPP-Modellen) 
mit ffentlichen Auftraggebern wird im Beschaffungsmanagement 
auch die regionale Wertschpfung bercksichtigt, d. h. 
der Bezug von Materialien und Leistungen aus der Region. 
Konzern-Lagebericht90 
Konzern-Lagebericht 
Im Rahmen des EFQM-Modells (European Foundation for 
Quality Management) legen wir Prozessziele fr das Beschaffungsmanagement 
fest. Diese beinhalten z. B. die Kundenzufriedenheit, 
den prozentualen Anteil von Rahmenvereinbarungen 
und die Lieferantenbeurteilungen.
QUALITTSMANAGEMENTDie Qualitt unserer Produkte und Therapien ist Voraussetzung 
fr beste medizinische Versorgung. Alle Prozessablufe 
unterliegen hchsten Qualitts-und Sicherheitsansprchen 
zum Wohle der Patienten und zum Schutz unserer Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter. Unser Qualittsmanagement hat die 
folgenden drei Schwerpunkte: 
. wertschpfende, auf Kundenanforderungen und 
Effizienz ausgerichtete Prozesse zu erkennen,
. diese mithilfe von Kennzahlen zu berwachen und 
zu lenken und
. Ablufe zu verbessern.
Dies bezieht sich sowohl auf die Qualitt unserer Produkte 
als auch auf alle Dienstleistungen und Therapien, die wir 
erbringen. Unser Qualittsmanagement umschliet ferner alle 
Produktgruppen, wie Arzneimittel, medizintechnische Produkte 
und Nahrungen, und darber hinaus unsere Kliniken.
Unser Qualittsmanagementsystem wird von uns in regelmigen 
internen Audits berprft und durch externe Organisationen 
zertifi ziert. Bereits whrend ihrer Entwicklungwerden alle Produkte intensiven Kontrollen unterzogen. Fr 
Arzneimittel mssen zustzlich Zulassungsunterlagen auf 
Basis von nationalen und internationalen Bestimmungen vorbereitet 
und eingereicht werden. Medizinprodukte durchlaufen 
z. B. in Europa ein Konformittsbewertungsverfahren, 
das die bereinstimmung mit geltenden Normen belegt. Bei 
unseren enteralen Nahrungen wird bereits bei deren Entwicklung 
das sogenannte HACCP-Konzept (Hazard Analysis 
Critical Control Point) bercksichtigt. Dies ist eine anerkannte 
Methode, um Risikobereiche in der Produktion von Lebensmitteln 
zu identifi zieren und zu prfen. In unseren Produkti-
onssttten ist das Qualittsmanagementsystem gleichfallsetabliert. Neben dem kontrollierten Einsatz von Materialien, 
validierten Herstellungsverfahren, Umgebungskontrollen 
sowie Inprozesskontrollen findet eine chargenweise Kontrolle 
und Freigabe der Produkte statt. Unser Qualittsmanagement 
bercksichtigt auch Manahmen zum Schutz der Mitarbei-
ter, beispielsweise im Umgang mit gefhrlichen Substanzen. 
Unsere Produktionsstandorte werden regelmig von berwachungsbehrden 
oder unabhngigen Institutionen inspiziert. 
Auch die Vertriebsbereiche sind in das Qualittsmanagementsystem 
eingebunden. Im Vertriebsprozess 
knnen wir z. B. jederzeit nachvollziehen, welche Charge an 
welchen Kunden geliefert wurde.
HELIOS hat in den vergangenen Jahren ein Kennzahlensystem 
zur Messung der medizinischen Ergebnisqualittim Krankenhaus entwickelt und aufgebaut. Dieses ist als 
hochinnovatives Verfahren im Krankenhausmarkt anerkannt 
und wird als Standard auch auerhalb der HELIOS-Kliniken-
Gruppe von weit mehr als 400 Kliniken in Deutschland eingesetzt. 
Darber hinausfi ndet das System in der Schweiz 
ebenso wie in Niedersterreich flchendeckend Anwendung. 
Ziel ist es, die Ergebnisse medizinischer Behandlungen und 
Therapien im Krankenhaus auf Basis von Routinedaten nachzuverfolgen, 
zu bewerten und zu optimieren. 
FRESENIUS MEDICAL CAREFresenius Medical Care hat als weltweit fhrendes Dialyse-
unternehmen das Ziel, Patienten und Kunden bestmgliche 
Qualitt zu bieten. Um diesen Anspruch und die zahlreichen 
regulatorischen Aufl agen gleichermaen zu erfllen, hat 
Fresenius Medical Care in seinen Regionen umfassende Qualittsmanagementsysteme 
implementiert, die lokale Gegebenheiten 
ebenso widerspiegeln wie die globale Verantwortung 
des Unternehmens. Diese Systeme regeln und berwachen 
die Einhaltung von Qualitts-und Sicherheitsvorgaben in 
Bezug auf smtliche Produkte und Verfahren, von ihrer Entwicklung 
und Herstellung ber die Marktzulassung und 
Anwendung in den Kliniken bis hin zur Schulung von Kunden 
und den Umgang mit Reklamationen. 
Das Qualittsmanagementsystem verbindet interne Regelungen 
und Ablufe mit den Anforderungen externer Standards 
 zum Beispiel der ISO-Norm 9001:2000 fr Qualittsmanagementsysteme 
oder der ISO-Norm 13485:2003 fr 
Medizinprodukte. Darber hinaus wenden wir u. a. an: die 
Richtlinien der US-amerikanischen Behrde fr Lebensmittel- 
und Arzneimittelsicherheit, die Medizinprodukte-Richt linie 
Medical Device Directive (MDD) der EU oder die Good Manufacturing 
Practices (GMP) sowie internationale Regelwerke zur 
sicheren und hochwer tigen Fertigung von pharmazeutischen 
Produkten und medizintechnischen Gerten. Bereits heute 
89 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Bereich. Durch die Einbettung der Medizintechnik in den 
Konzerneinkauf steuert HELIOS nun zentral alle wesentlichen 
Bedarfe im Krankenhaus. 
Das Jahr 2010 stand im Zeichen der berarbeitung von 
Datenlieferungs-und Auswertungssystemen. Die Verbrauchsdaten 
der HELIOS-Kliniken, die ber externe Apotheken 
beliefert werden, haben wir bislang nicht bergeordnet, 
sondern nur regional ausgewertet. HELIOS hat aus diesem 
Grund ein Projekt initiiert, um alle Verbrauchsdaten der 
HELIOS-Kliniken auf einer einheitlichen Oberflche analysieren 
zu knnen, unabhngig davon, ob sie aus externen oder 
eigenen Apotheken stammen. Das Projekt lieferte bereits 
Ende des Berichtsjahres erste Ergebnisse. 
Mehr als 85% des medizinischen Sachmittelbedarfs sind 
heute konzernweit bei HELIOS standardisiert. Die Umsetzung 
des Masterartikelstamms wurde im Jahr 2010 erfolgreich 
abgeschlossen. Sieben verschiedene Materialwirtschaftssysteme 
wurden in ein System mit einheitlichen Ablufen und 
Stammdaten berfhrt. Heute bilden mehr als 850 Warengruppen 
die Basis fr Transparenz, Planbarkeit und Wettbewerb. 
Ziel der Standardisierung ist es auch, die Qualitt zu 
optimieren. Medizinische Fachgruppen der Kliniken defi nieren 
zusammen mit den Einkufern Qualittsanforderungen 
und legen konzernverbindliche Produktstandards fest. Der 
Standardisierungsgrad richtet sich dabei nach der jeweiligen 
Warengruppe. Durch die verbindlichen Produktstandards 
erreicht HELIOS eine groe Mengenbndelung und damit 
eine sehr gute Verhandlungsposition fr exzellente Einkaufskonditionen.
Fr das Beschaffungsmanagement sind auch die Qualittsmerkmale 
der genutzten Produkte sowie deren Sicherheit 
fr Patienten und Mitarbeiter essenziell: Im Jahr 2010 stellten 
wir die Etikettierung von Spritzen in allen ansthesiologischen 
und intensivmedizinischen Bereichen um. Weitere 
Fachbereiche werden im Jahr 2011 folgen. Die Spritzen sind 
durch Farbcodes gem der ISO-Norm 26825:2007 eindeutig 
gekennzeichnet, um eine Verwechslung zu vermeiden und 
die Patientensicherheit zu erhhen.
Der Energiebedarf in Krankenhusern ist ein erheblicher 
Kostenfaktor. Insgesamt wendete HELIOS im Jahr 2010 
rund 55 Mio  (2009: rund 53 Mio ) fr Energie, Wasser und 
Brennstoffe auf. HELIOS hat mit enPortal eine webbasierte 
Einkaufsplattform etabliert, die fr alle Klinikstandorte Transparenz 
ber alle Energietrger schafft. Abweichungen in 
Verbrauch und Kosten knnen so zeitnah erkannt und korrigiert 
werden. HELIOS beobachtet tglich die aktuellen Energiepreisentwicklungen 
an den Brsen. Neben HELIOS nutzen 
auch andere Fresenius-Unternehmensbereiche diese Online-
Plattform, an die in Deutschland rund 300 Energieversorger 
angebunden sind. Fr das Jahr 2010 konnten wir den Strom-
preis um mehr als 24 % im Vergleich zum Vorjahr senken. 
Auch beim Erdgaseinkauf erzielten wir sehr gute Ergebnisse 
und decken den Bedarf nun bis zum 31.10.2012 ab. Die Kosten 
fr Erdgas konnten wir fr das Lieferjahr 2010 (31.10.2009 
bis 31.10.2010) um 15% senken.
FRESENIUS VAMEDDas Beschaffungsmanagement von Fresenius Vamed unterteilt 
sich in folgende Aktivitten:
. Projektgeschft: Planungs- und Konstruktionsleistungen, 
z. B. schlsselfertige Bauprojekte, sowie gebudetechnische 
Ausstattung. VAMED wickelt u. a. Totalunternehmerauftrge 
ab, die auch Leistungen anderer Unternehmen 
beinhalten. 
. Servicegeschft: Betriebsfhrung, technisches Gebudemanagement 
sowie Ersatzteilbeschaffung fr internationale 
Gesundheitseinrichtungen. Die Vertragslaufzeiten 
im Servicebereich gehen zumeist ber viele Jahre. 
Wesentliche Beschaffungsmaterialien sind hier z. B. medizintechnische 
Gerte und Medizinprodukte sowie Dienstleistungen 
wie Wscherei, Wartung und Reinigungsdienstleistungen.
Im Rahmen der VAMED-Einkaufsplattform werden fr 
Kunden Synergien aus dem Projekt-und Dienstleistungsbereich 
systematisch identifiziert: Erhebliche Einsparpotenziale 
ergeben sich durch Ausschreibungen und Rahmenvereinbarungen 
aus mehreren Auftrgen, z. B. Bndelungen hinsichtlich 
Reinigungsdienstleistungen und Energieversorgung. 
Wichtig ist, die sogenannten Life-Cycle-Kosten zu bercksichtigen. 
VAMED beurteilt bei Beschaffungsentscheidungendie Gesamtkosten im Lebenszyklus von Materialien und 
Produkten, d. h. Anschaffungskosten, Service, Wartung sowie 
Ersatzteile. Strategisches Ziel ist, fr den Kunden das optimale 
Produkt zu attraktivsten Preisen zu beschaffen.
Bei Public-Private-Partnership-Modellen (PPP-Modellen) 
mit ffentlichen Auftraggebern wird im Beschaffungsmanagement 
auch die regionale Wertschpfung bercksichtigt, d. h. 
der Bezug von Materialien und Leistungen aus der Region. 
Konzern-Lagebericht90 
Konzern-Lagebericht 
Im Rahmen des EFQM-Modells (European Foundation for 
Quality Management) legen wir Prozessziele fr das Beschaffungsmanagement 
fest. Diese beinhalten z. B. die Kundenzufriedenheit, 
den prozentualen Anteil von Rahmenvereinbarungen 
und die Lieferantenbeurteilungen.
QUALITTSMANAGEMENTDie Qualitt unserer Produkte und Therapien ist Voraussetzung 
fr beste medizinische Versorgung. Alle Prozessablufe 
unterliegen hchsten Qualitts-und Sicherheitsansprchen 
zum Wohle der Patienten und zum Schutz unserer Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter. Unser Qualittsmanagement hat die 
folgenden drei Schwerpunkte: 
. wertschpfende, auf Kundenanforderungen und 
Effizienz ausgerichtete Prozesse zu erkennen,
. diese mithilfe von Kennzahlen zu berwachen und 
zu lenken und
. Ablufe zu verbessern.
Dies bezieht sich sowohl auf die Qualitt unserer Produkte 
als auch auf alle Dienstleistungen und Therapien, die wir 
erbringen. Unser Qualittsmanagement umschliet ferner alle 
Produktgruppen, wie Arzneimittel, medizintechnische Produkte 
und Nahrungen, und darber hinaus unsere Kliniken.
Unser Qualittsmanagementsystem wird von uns in regelmigen 
internen Audits berprft und durch externe Organisationen 
zertifi ziert. Bereits whrend ihrer Entwicklungwerden alle Produkte intensiven Kontrollen unterzogen. Fr 
Arzneimittel mssen zustzlich Zulassungsunterlagen auf 
Basis von nationalen und internationalen Bestimmungen vorbereitet 
und eingereicht werden. Medizinprodukte durchlaufen 
z. B. in Europa ein Konformittsbewertungsverfahren, 
das die bereinstimmung mit geltenden Normen belegt. Bei 
unseren enteralen Nahrungen wird bereits bei deren Entwicklung 
das sogenannte HACCP-Konzept (Hazard Analysis 
Critical Control Point) bercksichtigt. Dies ist eine anerkannte 
Methode, um Risikobereiche in der Produktion von Lebensmitteln 
zu identifi zieren und zu prfen. In unseren Produkti-
onssttten ist das Qualittsmanagementsystem gleichfallsetabliert. Neben dem kontrollierten Einsatz von Materialien, 
validierten Herstellungsverfahren, Umgebungskontrollen 
sowie Inprozesskontrollen findet eine chargenweise Kontrolle 
und Freigabe der Produkte statt. Unser Qualittsmanagement 
bercksichtigt auch Manahmen zum Schutz der Mitarbei-
ter, beispielsweise im Umgang mit gefhrlichen Substanzen. 
Unsere Produktionsstandorte werden regelmig von berwachungsbehrden 
oder unabhngigen Institutionen inspiziert. 
Auch die Vertriebsbereiche sind in das Qualittsmanagementsystem 
eingebunden. Im Vertriebsprozess 
knnen wir z. B. jederzeit nachvollziehen, welche Charge an 
welchen Kunden geliefert wurde.
HELIOS hat in den vergangenen Jahren ein Kennzahlensystem 
zur Messung der medizinischen Ergebnisqualittim Krankenhaus entwickelt und aufgebaut. Dieses ist als 
hochinnovatives Verfahren im Krankenhausmarkt anerkannt 
und wird als Standard auch auerhalb der HELIOS-Kliniken-
Gruppe von weit mehr als 400 Kliniken in Deutschland eingesetzt. 
Darber hinausfi ndet das System in der Schweiz 
ebenso wie in Niedersterreich flchendeckend Anwendung. 
Ziel ist es, die Ergebnisse medizinischer Behandlungen und 
Therapien im Krankenhaus auf Basis von Routinedaten nachzuverfolgen, 
zu bewerten und zu optimieren. 
FRESENIUS MEDICAL CAREFresenius Medical Care hat als weltweit fhrendes Dialyse-
unternehmen das Ziel, Patienten und Kunden bestmgliche 
Qualitt zu bieten. Um diesen Anspruch und die zahlreichen 
regulatorischen Aufl agen gleichermaen zu erfllen, hat 
Fresenius Medical Care in seinen Regionen umfassende Qualittsmanagementsysteme 
implementiert, die lokale Gegebenheiten 
ebenso widerspiegeln wie die globale Verantwortung 
des Unternehmens. Diese Systeme regeln und berwachen 
die Einhaltung von Qualitts-und Sicherheitsvorgaben in 
Bezug auf smtliche Produkte und Verfahren, von ihrer Entwicklung 
und Herstellung ber die Marktzulassung und 
Anwendung in den Kliniken bis hin zur Schulung von Kunden 
und den Umgang mit Reklamationen. 
Das Qualittsmanagementsystem verbindet interne Regelungen 
und Ablufe mit den Anforderungen externer Standards 
 zum Beispiel der ISO-Norm 9001:2000 fr Qualittsmanagementsysteme 
oder der ISO-Norm 13485:2003 fr 
Medizinprodukte. Darber hinaus wenden wir u. a. an: die 
Richtlinien der US-amerikanischen Behrde fr Lebensmittel- 
und Arzneimittelsicherheit, die Medizinprodukte-Richt linie 
Medical Device Directive (MDD) der EU oder die Good Manufacturing 
Practices (GMP) sowie internationale Regelwerke zur 
sicheren und hochwer tigen Fertigung von pharmazeutischen 
Produkten und medizintechnischen Gerten. Bereits heute 

91 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
sind Standorte nach mehreren regionalen Qualittsstandards 
zertifi ziert, damit Produktefl exibel in verschiedene Mrkte 
geliefert und die Versorgungssicherheit erhht werden kann. 
Der im Beschaffungsmanagement auf Seite 87 beschriebeneBereich GMO wird innerhalb von Fresenius Medical Care 
diese mehrfachen Zertifi zierungen ausweiten. Darber hinaus 
soll das Qualittsmanagement insgesamt harmonisiertwerden, z. B. hinsichtlich berregional vergleichbarer Ablufe 
und Systeme zur Qualittssicherung und -verbesserung. Fr 
die Bewertung der Qualitt der Dialysebehandlungen nutztFresenius Medical Care medizinische Parameter, die in der 
Dialysebranche allgemein anerkannt sind. Ein Beispiel dafr 
ist der Kt / V-Wert. Dieser setzt die Reinigungsleistung der 
Dialysebehandlung und Behandlungsdauer in das Verhltnis 
zur Rate der Reinigung von bestimmten toxischen Moleklen. 
Auch die Zahl der Tage, die Dialysepatienten im Krankenhaus 
verbringen mssen, ist ausschlaggebend fr die Behandlungsqualitt, 
denn sie gehren zu den besonders kostenintensiven 
Faktoren und knnen die Lebensqualitt der 
Dialysepatienten deutlich mindern. Die kontinuierliche Messung 
dieser und weiterer Parameter hilft uns dabei, unsere 
Leistungen in der Dialysebehandlung weiter zu verbessern.
Die Umsetzung des Qualittsmanagements an unseren 
Standorten und in den Dialysezentren lassen wir regelmig 
prfen  in Europa etwa durch den TV. Die Sachverstndigenorganisation 
kontrolliert in Audits, d. h. standardisierten 
Inspektionen, jhrlich die Unternehmenszentrale sowie die 
Werke, den Vertrieb und unsere Klinikorganisation. In den 
USA werden unsere Kliniken von den Centers for Medicare 
and Medicaid Services (CMS) auditiert, den Behrden des 
staatlichen Gesundheitsfrsorgeprogramms. Im Jahr 2010 
hat unsere Labordienstleistungsgesellschaft, Spectra Laboratories, 
als erstes medizinisches Testlabor in den USA eine 
Zertifi zierung nach der ISO-Norm 15189:2007 erhalten; diese 
Norm legt Qualittsanforderungen fr medizinische Labore 
fest. Nierenfachrzte sind auf umfangreiche Labortests angewiesen, 
um die Dialysetherapie individuell auf den Patienten 
abstimmen zu knnen.
Im Segment International ist unser Geschft mit Dialysedienstleistungen 
vom Eintritt in neue Mrkte geprgt. Die 
Rechts-und Gesundheitssysteme variieren zwischen einzelnen 
Lndern und neu akquirierte Dialysekliniken entsprechen 
mglicherweise noch nicht unseren Qualitts-und Managementstandards. 
Im Jahr 2010 haben wir aus diesem Grund 
die Initiative NephroCare Excellence gestartet. Ziel ist es, 
unsere Qualittsstandards effi zient und systematisch in neu 
akquirierten Kliniken einzufhren und das Risikomanagement 
bei der Einhaltung von Qualittsstandards zu verbessern. 
So wollen wir die Ablufe in unserem Kliniknetz insgesamt 
harmonisieren und die Qualitt unserer Leistungen weiter 
erhhen.
Die Leistung unserer Qualittsmanagementsysteme ermitteln 
wir regelmig auch in unternehmensinternen Audits. 
Sie werden von Mitarbeitern durchgefhrt, die wir dafr 
gezielt aus-und weiterbilden. Nicht zuletzt erhalten wir durch 
die Befragung von Patienten und Kunden wichtige Rckmeldungen, 
etwa zur Akzeptanz des Kunden-, Liefer-und 
technischen Service.
FRESENIUS KABIDas Qualittsmanagementsystem von Fresenius Kabi basiert 
auf dem international anerkannten Qualittsmanagementstandard 
ISO 9001 und einer Vielzahl nationaler und internationaler 
Richtlinien, die die Herstellung der Produkte von 
Fresenius Kabi regulieren. Zu diesen Regularien gehren u. a. 
Good Clinical Practice (GCP), Good Manufacturing Practice 
(GMP), Good Distribution Practice (GDP) fr Arzneimittel 
sowie der Qualittsmanagementstandard ISO 13485 fr Medizinprodukte. 
Die Umsetzung und Anwendung dieser Regularien 
erfolgt auf Basis unternehmensweit geltender Qualittsmanagementdokumente. 
Zudem berprfen wir mittels 
interner Audits regelmig an allen Standorten die Umsetzung 
unserer Qualittsstandards sowie die Effi zienz des Systems. 
Wir passen unser Qualittsmanagementsystem kontinuierlich 
an die sich verndernden gesetzlichen Vorgaben an. Im 
Jahr 2010 traten z. B. erweiterte Vorgaben der europischen 
Medizinprodukterichtlinie (MDD) in Kraft. 
Im Berichtszeitraum haben wir die Konformitt des Qualittsmanagementsystems 
mit den relevanten Bestimmungen 
berprft und erfolgreich besttigt. Die gesamte Wertschp-
fungskette von Fresenius Kabi ist abgedeckt durch Inspektionen 
von Behrden sowie Audits durch unabhngige Organisationen 
oder sogar von Kunden. Betroffen ist eine Vielzahl 
von Standorten: Produktionsstandorte, Compounding-Zentren 
sowie Vertriebsorganisationen und die Zentralfunktionen 
des Unternehmens. 
Im Jahr 2010 setzten wir planmig die Matrixzertifizie-
rung nach ISO 9001 fort: Wir integrierten Produktionsstandorte, 
Compounding-Zentren und Vertriebsorganisationen in 
Indien, Europa sowie in Nord-und Sdamerika. Mit Ausnahme 
Konzern-Lagebericht92 
Konzern-Lagebericht 
von Standorten der im Jahr 2008 akquirierten Unternehmenhat Fresenius Kabi damit die weltweite Zerti fizierung nahezu 
vollstndig abgeschlossen.
Die notwendige kontinuierliche Verbesserung des Qualittsmanagementsystems 
erreichten wir im Jahr 2010 dank 
optimierter, ergnzter sowie konzernweit harmonisierter 
Richtlinien. Diese werden von erfahrenen Experten aller Bereiche 
erarbeitet.
FRESENIUS HELIOSDie medizinische Behandlungsqualitt ist ein wichtiges strategisches 
Ziel von HELIOS. Das Qualittsmanagementsystemsoll dazu beitragen, die Behandlung von Patienten kontinuierlich 
zu verbessern. Mithilfe von mehr als 1.300 Kennzahlen 
(2009: mehr als 1.200 Kennzahlen) werden alle wichtigen 
Krankheitsbilder und Operationsverfahren erfasst. So knnen 
die Anzahl der erbrachten Leistungen und zum Teil auch Operationstechniken 
sowie  wo immer mglich  Indikatoren 
fr die Ergebnisqualitt verfolgt werden. Auffllige medizinische 
Ergebnisse in einzelnen Kliniken werden in einem 
Peer-Review-Verfahren kritisch geprft und besprochen. Fachkollegen 
untersuchen Behandlungsergebnisse, die nicht dem 
Qualittsanspruch von HELIOS gengen. Gemeinsam mit der 
betroffenen Klinik werden sodann konkrete Verbesserungsmanahmen 
festgelegt. Ziel dieser Analyse ist es, die Ablufeund Strukturen der Behandlungsprozesse zu verbessern. Die 
Ergebnisse der 30 wichtigsten Krankheitsbilder und Operationsverfahren 
werden in ber 140 Kennzahlen regelmig 
sowohl fr die HELIOS-Gruppe als auch fr jede Einzelklinik 
im Internet und in den jeweiligen Klinikfhrern publiziert. 
Die Verffentlichung der Qualittskennzahlen pro Krankenhaus 
ist fr uns selbstverstndlich: Einweisende rzte und 
die Patienten erhalten einen Einblick in die Behandlungsqualitt 
der Kliniken. Diese haben wir in den letzten zehn Jahren 
kontinuierlich und nachweisbar verbessert.
Aus den 140 Kennzahlen defi nierten wir fr 33 Qualittsindikatoren 
anspruchsvolle Ziele. Die HELIOS-Kliniken sollen 
bei diesen Indikatoren mindestens so gut wie der Bundes-
durchschnitt sein. Dort, wo entsprechende Vergleichswerte 
verfgbar sind, erwartet HELIOS von ihren Kliniken, dass sie 
im Bereich der operativen Medizin internationale Bestwerte 
erreichen. Bei 28 dieser Indikatoren erreichte der Konzern 
diese Zielwerte oder konnte sie bertreffen (2009: 27). Dies 
zeigt auch die folgende Tabelle: 
HELIOS-QUALITTSKENNZAHLEN (AUSZUG)
Krankheitsbild / Standardisiertes 
Sterblichkeitsverhltnis (SMR) 1 2010 SMR 2009 SMR 2 
Herzinfarkt 0,77 0,81 
Herzinsuffizienz 0,65 0,73 
Schlaganfall 0,83 0,94 
Hirninfarkt 0,84 0,92 
Pneumonie 0,72 0,79 
Schenkelhalsfraktur 0,93 0,88 
1 SMR von 1 entspricht dem Bundesdurchschnitt,
SMR < 1 = Sterblichkeit liegt unter dem Bundesdurchschnitt2 Adjustiert auf die aktuellen Referenzwerte des Statistischen BundesamtesWeitere Informationen: http: // www.helios-kliniken.de /medizin / qualitaetsmanagementIm Jahr 2010 erreichte HELIOS einen Wert von 0,65 bei der 
Herzinsuffizienz. Dies bedeutet, dass die Sterblichkeit in denHELIOS-Kliniken bei diesem Krankheitsbild im Mittel um 
35 % unter dem Durchschnittswert aller Krankenhuser in 
Deutschland liegt. Bei den Zielen, die nicht erreicht werden 
konnten, sind die Abweichungen vom Bundesdurchschnitt 
so gering, dass sie statistisch nicht signifi kant sind. Die einzelnen 
rztlichen Fachgruppen von HELIOS verfolgen darberhinaus weitere Zielwerte, die viele Details der Versorgung in 
den Fachgebieten betreffen. 
Die HELIOS-Kliniken arbeiten gemeinsam mit der Technischen 
Universitt Berlin zurzeit an einer umfassenden Weiterentwicklung 
der Qualittskennzahlen. Die aktualisierte Version 
des Systems defi niert mehr als 40 Qualittsindikatoren 
(2010: 30) als Konzernziele. Sie wird ab dem Jahr 2011 eingesetzt 
werden. Damit wird es mglich sein, fr deutlich mehr 
Krankheitsbilder bzw. Operationen als bisher ein kontinuierliches 
Monitoring der Ergebnisqualitt sicherzustellen. So 
werden z. B. die Herz- und Thoraxchirurgie in das Verfahren 
einbezogen. Sobald die entsprechenden Zahlen verfgbar 
sind, wird auch das erfolgreiche Peer-Review-Verfahren um 
weitere Gebiete ergnzt. Dies ermglicht noch weitreichendere 
Qualittsverbesserungen und strkt die Spitzenposition 
von HELIOS in der deutschen Medizin.
Im Jahr 2008 hat HELIOS zusammen mit sechs anderen 
Kliniktrgern die Initiative Qualittsmedizin (IQM ) in 
Deutschland gegrndet. Ziel der Initiative ist es, das aufKennzahlen basierende krankenhausinterne Qualittsmanagement 
weiterzuentwickeln. Im Jahr 2010 schlossen sich weitere 
Kliniken IQ M an, auch aus der Schweiz und sterreich. 
Die Initiative umfasst inzwischen etwa 130 Kliniken (Grndungsjahr 
2008: etwa 100 Kliniken), darunter auch einige 
91 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
sind Standorte nach mehreren regionalen Qualittsstandards 
zertifi ziert, damit Produktefl exibel in verschiedene Mrkte 
geliefert und die Versorgungssicherheit erhht werden kann. 
Der im Beschaffungsmanagement auf Seite 87 beschriebeneBereich GMO wird innerhalb von Fresenius Medical Care 
diese mehrfachen Zertifi zierungen ausweiten. Darber hinaus 
soll das Qualittsmanagement insgesamt harmonisiertwerden, z. B. hinsichtlich berregional vergleichbarer Ablufe 
und Systeme zur Qualittssicherung und -verbesserung. Fr 
die Bewertung der Qualitt der Dialysebehandlungen nutztFresenius Medical Care medizinische Parameter, die in der 
Dialysebranche allgemein anerkannt sind. Ein Beispiel dafr 
ist der Kt / V-Wert. Dieser setzt die Reinigungsleistung der 
Dialysebehandlung und Behandlungsdauer in das Verhltnis 
zur Rate der Reinigung von bestimmten toxischen Moleklen. 
Auch die Zahl der Tage, die Dialysepatienten im Krankenhaus 
verbringen mssen, ist ausschlaggebend fr die Behandlungsqualitt, 
denn sie gehren zu den besonders kostenintensiven 
Faktoren und knnen die Lebensqualitt der 
Dialysepatienten deutlich mindern. Die kontinuierliche Messung 
dieser und weiterer Parameter hilft uns dabei, unsere 
Leistungen in der Dialysebehandlung weiter zu verbessern.
Die Umsetzung des Qualittsmanagements an unseren 
Standorten und in den Dialysezentren lassen wir regelmig 
prfen  in Europa etwa durch den TV. Die Sachverstndigenorganisation 
kontrolliert in Audits, d. h. standardisierten 
Inspektionen, jhrlich die Unternehmenszentrale sowie die 
Werke, den Vertrieb und unsere Klinikorganisation. In den 
USA werden unsere Kliniken von den Centers for Medicare 
and Medicaid Services (CMS) auditiert, den Behrden des 
staatlichen Gesundheitsfrsorgeprogramms. Im Jahr 2010 
hat unsere Labordienstleistungsgesellschaft, Spectra Laboratories, 
als erstes medizinisches Testlabor in den USA eine 
Zertifi zierung nach der ISO-Norm 15189:2007 erhalten; diese 
Norm legt Qualittsanforderungen fr medizinische Labore 
fest. Nierenfachrzte sind auf umfangreiche Labortests angewiesen, 
um die Dialysetherapie individuell auf den Patienten 
abstimmen zu knnen.
Im Segment International ist unser Geschft mit Dialysedienstleistungen 
vom Eintritt in neue Mrkte geprgt. Die 
Rechts-und Gesundheitssysteme variieren zwischen einzelnen 
Lndern und neu akquirierte Dialysekliniken entsprechen 
mglicherweise noch nicht unseren Qualitts-und Managementstandards. 
Im Jahr 2010 haben wir aus diesem Grund 
die Initiative NephroCare Excellence gestartet. Ziel ist es, 
unsere Qualittsstandards effi zient und systematisch in neu 
akquirierten Kliniken einzufhren und das Risikomanagement 
bei der Einhaltung von Qualittsstandards zu verbessern. 
So wollen wir die Ablufe in unserem Kliniknetz insgesamt 
harmonisieren und die Qualitt unserer Leistungen weiter 
erhhen.
Die Leistung unserer Qualittsmanagementsysteme ermitteln 
wir regelmig auch in unternehmensinternen Audits. 
Sie werden von Mitarbeitern durchgefhrt, die wir dafr 
gezielt aus-und weiterbilden. Nicht zuletzt erhalten wir durch 
die Befragung von Patienten und Kunden wichtige Rckmeldungen, 
etwa zur Akzeptanz des Kunden-, Liefer-und 
technischen Service.
FRESENIUS KABIDas Qualittsmanagementsystem von Fresenius Kabi basiert 
auf dem international anerkannten Qualittsmanagementstandard 
ISO 9001 und einer Vielzahl nationaler und internationaler 
Richtlinien, die die Herstellung der Produkte von 
Fresenius Kabi regulieren. Zu diesen Regularien gehren u. a. 
Good Clinical Practice (GCP), Good Manufacturing Practice 
(GMP), Good Distribution Practice (GDP) fr Arzneimittel 
sowie der Qualittsmanagementstandard ISO 13485 fr Medizinprodukte. 
Die Umsetzung und Anwendung dieser Regularien 
erfolgt auf Basis unternehmensweit geltender Qualittsmanagementdokumente. 
Zudem berprfen wir mittels 
interner Audits regelmig an allen Standorten die Umsetzung 
unserer Qualittsstandards sowie die Effi zienz des Systems. 
Wir passen unser Qualittsmanagementsystem kontinuierlich 
an die sich verndernden gesetzlichen Vorgaben an. Im 
Jahr 2010 traten z. B. erweiterte Vorgaben der europischen 
Medizinprodukterichtlinie (MDD) in Kraft. 
Im Berichtszeitraum haben wir die Konformitt des Qualittsmanagementsystems 
mit den relevanten Bestimmungen 
berprft und erfolgreich besttigt. Die gesamte Wertschp-
fungskette von Fresenius Kabi ist abgedeckt durch Inspektionen 
von Behrden sowie Audits durch unabhngige Organisationen 
oder sogar von Kunden. Betroffen ist eine Vielzahl 
von Standorten: Produktionsstandorte, Compounding-Zentren 
sowie Vertriebsorganisationen und die Zentralfunktionen 
des Unternehmens. 
Im Jahr 2010 setzten wir planmig die Matrixzertifizie-
rung nach ISO 9001 fort: Wir integrierten Produktionsstandorte, 
Compounding-Zentren und Vertriebsorganisationen in 
Indien, Europa sowie in Nord-und Sdamerika. Mit Ausnahme 
Konzern-Lagebericht92 
Konzern-Lagebericht 
von Standorten der im Jahr 2008 akquirierten Unternehmenhat Fresenius Kabi damit die weltweite Zerti fizierung nahezu 
vollstndig abgeschlossen.
Die notwendige kontinuierliche Verbesserung des Qualittsmanagementsystems 
erreichten wir im Jahr 2010 dank 
optimierter, ergnzter sowie konzernweit harmonisierter 
Richtlinien. Diese werden von erfahrenen Experten aller Bereiche 
erarbeitet.
FRESENIUS HELIOSDie medizinische Behandlungsqualitt ist ein wichtiges strategisches 
Ziel von HELIOS. Das Qualittsmanagementsystemsoll dazu beitragen, die Behandlung von Patienten kontinuierlich 
zu verbessern. Mithilfe von mehr als 1.300 Kennzahlen 
(2009: mehr als 1.200 Kennzahlen) werden alle wichtigen 
Krankheitsbilder und Operationsverfahren erfasst. So knnen 
die Anzahl der erbrachten Leistungen und zum Teil auch Operationstechniken 
sowie  wo immer mglich  Indikatoren 
fr die Ergebnisqualitt verfolgt werden. Auffllige medizinische 
Ergebnisse in einzelnen Kliniken werden in einem 
Peer-Review-Verfahren kritisch geprft und besprochen. Fachkollegen 
untersuchen Behandlungsergebnisse, die nicht dem 
Qualittsanspruch von HELIOS gengen. Gemeinsam mit der 
betroffenen Klinik werden sodann konkrete Verbesserungsmanahmen 
festgelegt. Ziel dieser Analyse ist es, die Ablufeund Strukturen der Behandlungsprozesse zu verbessern. Die 
Ergebnisse der 30 wichtigsten Krankheitsbilder und Operationsverfahren 
werden in ber 140 Kennzahlen regelmig 
sowohl fr die HELIOS-Gruppe als auch fr jede Einzelklinik 
im Internet und in den jeweiligen Klinikfhrern publiziert. 
Die Verffentlichung der Qualittskennzahlen pro Krankenhaus 
ist fr uns selbstverstndlich: Einweisende rzte und 
die Patienten erhalten einen Einblick in die Behandlungsqualitt 
der Kliniken. Diese haben wir in den letzten zehn Jahren 
kontinuierlich und nachweisbar verbessert.
Aus den 140 Kennzahlen defi nierten wir fr 33 Qualittsindikatoren 
anspruchsvolle Ziele. Die HELIOS-Kliniken sollen 
bei diesen Indikatoren mindestens so gut wie der Bundes-
durchschnitt sein. Dort, wo entsprechende Vergleichswerte 
verfgbar sind, erwartet HELIOS von ihren Kliniken, dass sie 
im Bereich der operativen Medizin internationale Bestwerte 
erreichen. Bei 28 dieser Indikatoren erreichte der Konzern 
diese Zielwerte oder konnte sie bertreffen (2009: 27). Dies 
zeigt auch die folgende Tabelle: 
HELIOS-QUALITTSKENNZAHLEN (AUSZUG)
Krankheitsbild / Standardisiertes 
Sterblichkeitsverhltnis (SMR) 1 2010 SMR 2009 SMR 2 
Herzinfarkt 0,77 0,81 
Herzinsuffizienz 0,65 0,73 
Schlaganfall 0,83 0,94 
Hirninfarkt 0,84 0,92 
Pneumonie 0,72 0,79 
Schenkelhalsfraktur 0,93 0,88 
1 SMR von 1 entspricht dem Bundesdurchschnitt,
SMR < 1 = Sterblichkeit liegt unter dem Bundesdurchschnitt2 Adjustiert auf die aktuellen Referenzwerte des Statistischen BundesamtesWeitere Informationen: http: // www.helios-kliniken.de /medizin / qualitaetsmanagementIm Jahr 2010 erreichte HELIOS einen Wert von 0,65 bei der 
Herzinsuffizienz. Dies bedeutet, dass die Sterblichkeit in denHELIOS-Kliniken bei diesem Krankheitsbild im Mittel um 
35 % unter dem Durchschnittswert aller Krankenhuser in 
Deutschland liegt. Bei den Zielen, die nicht erreicht werden 
konnten, sind die Abweichungen vom Bundesdurchschnitt 
so gering, dass sie statistisch nicht signifi kant sind. Die einzelnen 
rztlichen Fachgruppen von HELIOS verfolgen darberhinaus weitere Zielwerte, die viele Details der Versorgung in 
den Fachgebieten betreffen. 
Die HELIOS-Kliniken arbeiten gemeinsam mit der Technischen 
Universitt Berlin zurzeit an einer umfassenden Weiterentwicklung 
der Qualittskennzahlen. Die aktualisierte Version 
des Systems defi niert mehr als 40 Qualittsindikatoren 
(2010: 30) als Konzernziele. Sie wird ab dem Jahr 2011 eingesetzt 
werden. Damit wird es mglich sein, fr deutlich mehr 
Krankheitsbilder bzw. Operationen als bisher ein kontinuierliches 
Monitoring der Ergebnisqualitt sicherzustellen. So 
werden z. B. die Herz- und Thoraxchirurgie in das Verfahren 
einbezogen. Sobald die entsprechenden Zahlen verfgbar 
sind, wird auch das erfolgreiche Peer-Review-Verfahren um 
weitere Gebiete ergnzt. Dies ermglicht noch weitreichendere 
Qualittsverbesserungen und strkt die Spitzenposition 
von HELIOS in der deutschen Medizin.
Im Jahr 2008 hat HELIOS zusammen mit sechs anderen 
Kliniktrgern die Initiative Qualittsmedizin (IQM ) in 
Deutschland gegrndet. Ziel der Initiative ist es, das aufKennzahlen basierende krankenhausinterne Qualittsmanagement 
weiterzuentwickeln. Im Jahr 2010 schlossen sich weitere 
Kliniken IQ M an, auch aus der Schweiz und sterreich. 
Die Initiative umfasst inzwischen etwa 130 Kliniken (Grndungsjahr 
2008: etwa 100 Kliniken), darunter auch einige 

93 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Universittskliniken. Der deutliche Zuwachs an teilnehmenden 
Krankenhusern besttigt, dass die Akzeptanz steigt, 
mehr Transparenz im Gesundheitswesen zu schaffen. Die Mitglieder 
verpflichten sich, in ihren Kliniken eine einheitliche 
Qualittsmessung der Behandlungsergebnisse auf Basis von 
Routinedaten durchzufhren und diese Ergebnisse zu verffentlichen. 
Teil dieser Selbstverpfl ichtung sind auch hier die 
Peer-Review-Verfahren. Im Jahr 2010 wurden sie innerhalb 
dieser Initiative erstmalig trgerbergreifend durchgefhrt; 
entsprechend nahmen auch externe medizinische Experten 
an Peer-Review-Verfahren bei HELIOS teil. Weitere Informationenfi 
nden Sie im Internet auf der Website der Initiative: 
www.initiative-qualitaetsmedizin.de.
Das Qualittsmanagement von HELIOS umfasst jedochmehr als die medizinische Ergebnisqualitt. Unser Qualittsverstndnis 
beinhaltet auch die Betreuungsqualitt: Patienten 
sollen medizinisch und pfl egerisch optimal versorgt werden. 
Denn qualifizierte Pflege ist Voraussetzung fr medizinischen 
und therapeutischen Erfolg. Unser Pfl egepersonal - die grte 
Berufsgruppe in den HELIOS-Kliniken - steht in stndigem 
Austausch mit den rzten und anderen Berufsgruppen, z. B. 
Therapeuten. Ziel ist es, die physischen, psychischen und 
sozialen Fhigkeiten der Patienten zu aktivieren und sie durch 
prventive, kurative und rehabilitierende Manahmen zur 
weitestgehenden Selbststndigkeit zurckzufhren.
HELIOS fhrte im Geschftsjahr 2009 eine Patientenbefragung 
durch, an der sich mehr als 67.000 Patienten beteiligten. 
Die Detailergebnisse wurden im 2. Quartal 2010 auf der 
Website www.helios-kliniken.de verffentlicht. Die Gesamtzufriedenheit 
und die Weiterempfehlungsbereitschaft fr die 
HELIOS-Kliniken betragen sehr gute 95 %. Die Auswertung 
der Befragung besttigt darber hinaus die Qualitt der 
HELIOS-rzte (95% positive Bewertungen) sowie der Pfl egekrfte 
(94 % positive Bewertungen). 
FRESENIUS VAMEDFresenius Vamed hat bei der Planung und Errichtung von 
Krankenhusern einen hohen Qualittsanspruch. Dieser 
betrifft insbesondere diefl exible Gestaltung von prozess- 
und strukturbergreifenden Merkmalen, wie 
. Prozessoptimierung (z. B. im OP-Bereich, im Aufnahme- 
und Entlassungszentrum, im interdisziplinren Notfallzentrum, 
in der interdisziplinren Tagesklinik), 
. Differenzierung nach modularen Versorgungsstufen (von 
der Grundversorgung bis zur Intensivpflege) und 
. fl exible Nutzungsmglichkeiten der Gebude, Bereiche 
und Stationen, falls sich Bedarfsverschiebungen aufgrund 
von nderungen in den Vergtungssystemen 
sowie technologischen Entwicklungen ergeben sollten. 
Ein international erfahrenes Expertenteam von VAMED stelltdie Qualitt in der Struktur-und Prozessgestaltung beim 
Kunden sicher: erstens bereits bei der Konzepterstellung fr 
ein Projekt und zweitens bei der Bereitstellung von Dienstleistungen.
Auch innerhalb von VAMED werden durch geschftsfeld-
bergreifende Qualittsstandards Prozesse effektiv und 
effi zient fr nachhaltige und verlssliche Ergebnisse gestaltet. 
Diese Standards orientieren sich berwiegend sowohl an 
den ISO-Normen 9001:2000 und ISO 13485:2003 als auch 
an Standards der European Foundation for Quality Management 
(EFQM). Im Jahr 2010 wurde die Tochtergesellschaft 
VAMED-KMB Krankenhausmanagement und Betriebsfhrungsges. 
m.b.H. ausgezeichnet im Rahmen des EFQM 
Excellence Awards fr die exzellenten Betriebsfhrungsleistungen 
im Allgemeinen Krankenhaus der Stadt Wien (AKH)
mit dem hchsten europischen Preis fr Qualittsmanagement 
in Unternehmen.
Im Krankenhausbereich verwendet VAMED das JCI(Joint Commission International) Zertifizierungsmodell. Frzwei Referenzprojekte erreichten wir bereits die Zertifi zierung: 
fr das Neurologische Therapiezentrum Kapfenberg, 
sterreich, und das Prince Court Medical Center in Kuala 
Lumpur, Malaysia. Im Jahr 2010 wurde zudem das Al Ain 
Hospital in Abu Dhabi, Vereinigte Arabische Emirate, gem 
JCI erfolgreich zertifi ziert. Darber hinaus zeichnete die 
SEHA (Abu Dhabi Health Service Company) dieses Krankenhaus 
als Hospital of the Year aus. Das Al Ain Hospital wird 
von VAMED in Kooperation mit der Medical University 
Vienna International gefhrt.
Dem Seniorenzentrum St. Corona, sterreich, wurde die 
Zertifi zierung gem dem E-Qalin-Modell verliehen. E-Qalin 
ist ein fr Pflegebereiche entwickeltes europisches Qualittsmanagementsystem. 
Gestartet wurde es im Jahr 2004 
gemeinsam von 28 Partnern aus Deutschland, Italien, Luxemburg, 
sterreich, den Niederlanden, Slowenien und Tschechien 
als ein von der EU finanziell gefrdertes Leonardo-daVinci
-Pilotprojekt. 
Konzern-Lagebericht94 
Konzern-Lagebericht 
VERANTWORTUNG, UMWELTMANAGEMENT, 
NACHHALTIGKEITWir orientieren unser Handeln im Fresenius-Konzern an langfristigen 
Zielen und gewhrleisten so, dass unsere Arbeit 
nachhaltig den Bedrfnissen von Patienten, Mitarbeitern 
sowie Aktionren und Geschftspartnern gerecht wird. Unsere 
Verantwortung als Gesundheitskonzern reicht ber unser 
operatives Geschft hinaus. Beispielhaft dafr steht eine konzernweite 
Hilfsaktion fr die Opfer des Erdbebens in Haiti 
zu Beginn des Jahres 2010. Fresenius arbeitete mit Behrden 
und internationalen Hilfsorganisationen in der Region zusammen 
und stellte Hilfsgter zur Behandlung von mehr als 
185.000 Patienten bereit. Dazu gehrten Infusionslsungen, 
Narkosemittel, Antiinfektiva und medizintechnische Produkte 
von Fresenius Kabi sowie Dialyseprodukte von Fresenius 
Medical Care. Gemeinsam mit dem Hilfswerk Austria International 
errichtete Fresenius Vamed ein mobiles Ambulanzzentrum, 
das neben einer ambulanten Operationseinheit 
auch eine Intensivstation und ein Notfallzentrum umfasst.
Die Natur als Lebensgrundlage zu schtzen und mit ihren 
Ressourcen sorgsam umzugehen, ist ebenso Teil unserer 
Verantwortung. Es ist daher selbstverstndlich fr uns, Manahmen 
bei Umwelt- und Gesundheitsschutz, Arbeits- und 
Anlagensicherheit sowie Produktverantwortung und Logistik 
stetig zu verbessern und die gesetzlichen Vorgaben einzuhalten. 
Die internationale ISO-Norm 14001:2004 ist die weltweit 
bedeutendste Vorgabe dessen, was ein Umweltmanage-
ment in einem Unternehmen beinhalten und leisten soll. Sielegt u. a. Wert darauf, dass Standorte hinsichtlich mglicher 
Umweltbelastungen kontinuierlich berprft werden, etwa 
im Hinblick auf Emissionen und Abflle. Sowohl in unseren 
verschiedenen Produktionen als auch bei der Mehrheit unserer 
Dialysekliniken setzen wir diese Normen um. Wichtige 
Umweltindikatoren sind z. B. der Energie-und Wasserverbrauch, 
aber auch die Abfallmenge und die Recyclingquote 
in unseren Standorten.
In Europa unterliegen unsere Produktionsstandorte der 
EU-Verordnung REACH - Registration, Evaluation and Authorization 
of CHemicals (Registrierung, Bewertung und Zulassung 
von Chemikalien). Das erklrte Ziel von REACH ist es, 
Mensch und Umwelt vor Gefahren und Risiken zu schtzen, 
die von Chemikalien ausgehen knnen. Diese Verordnung 
haben wir umgesetzt. Fresenius Medical Care ist zudem ein 
aktives Mitglied der Arbeitsgruppe REACH des Bundesverbandes 
Medizintechnologie (BVMed). In den wenigen Fllen, 
in denen Fresenius Kabi Hersteller in Europa ist oder Importeur 
fr den europischen Markt, sind in bereinstimmung 
mit der REACH-Verordnung alle betroffenen Substanzen vorregistriert.
Wir frdern den Fortschritt im Gesundheitswesen. Dafr 
investieren wir nicht nur in unsere eigene Forschung und 
Entwicklung, sondern auch in kluge Kpfe auerhalb des 
Unternehmens: Auf der 11. Fresenius-Erfindermesse prsentierten 
im Berichtsjahr 23 ausgewhlte Forscher und Entwickler 
ihre Ideen fr Innovationen im medizinischen und 
klinischen Bereich. Fresenius richtet die Erfi ndermesse alle 
zwei Jahre im Rahmen der Fachmesse Medica aus. Damit 
bieten wir Erfindern eine Plattform, den Kontakt zu Partnern 
aus Wirtschaft und Industrie sowie potenziellen Investoren 
herzustellen, um die Erfindungen weiterzuentwickeln und zuvermarkten. An der Ausschreibung hatten sich in diesem 
Jahr rund 40 rzte, Naturwissenschaftler, Ingenieure, Techniker 
und Pflegekrfte beteiligt.
FRESENIUS MEDICAL CAREFresenius Medical Care engagiert sich mit vielfltigen Initiativen 
und Projekten fr mehr Umweltbewusstsein und Umweltschutz. 
So verbessern wir kontinuierlich unsere Betriebseffi 
zienz, etwa durch Energiesparmanahmen oder indem wir 
den Einsatz von Rohstoffen reduzieren, die wir in der Produktion 
bentigen. Darber hinaus prfen wir, ob umweltfreundliche 
Produkte und Dienstleistungen Mehrwert fr 
Kunden schaffen.
Unser Umweltmanagement in den Regionen Europa, 
Mittlerer Osten und Afrika ist als integraler Bestandteil des 
Qualittsmanagementsystems TV-zertifi ziert. Es beinhaltet 
u. a. das kocontrolling an Produktionsstandorten und in 
Dialysekliniken. Darber hinaus erfasst es umweltbezogene 
Daten, z. B. Emissionen, Wasser-und Stromverbrauch. Weitere 
Aufgabengebiete sind:
. Umweltziele und -strategien zu formulieren,
. die Koordination interner und externer Umwelt-Audits, 
. die Aus-und Weiterbildung von Umweltverantwortlichen 
im Unternehmen und
. das Umweltbewusstsein der Mitarbeiter zu sensibilisieren 
sowie das Umweltmanagement weiter auszubauen. 
93 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Universittskliniken. Der deutliche Zuwachs an teilnehmenden 
Krankenhusern besttigt, dass die Akzeptanz steigt, 
mehr Transparenz im Gesundheitswesen zu schaffen. Die Mitglieder 
verpflichten sich, in ihren Kliniken eine einheitliche 
Qualittsmessung der Behandlungsergebnisse auf Basis von 
Routinedaten durchzufhren und diese Ergebnisse zu verffentlichen. 
Teil dieser Selbstverpfl ichtung sind auch hier die 
Peer-Review-Verfahren. Im Jahr 2010 wurden sie innerhalb 
dieser Initiative erstmalig trgerbergreifend durchgefhrt; 
entsprechend nahmen auch externe medizinische Experten 
an Peer-Review-Verfahren bei HELIOS teil. Weitere Informationenfi 
nden Sie im Internet auf der Website der Initiative: 
www.initiative-qualitaetsmedizin.de.
Das Qualittsmanagement von HELIOS umfasst jedochmehr als die medizinische Ergebnisqualitt. Unser Qualittsverstndnis 
beinhaltet auch die Betreuungsqualitt: Patienten 
sollen medizinisch und pfl egerisch optimal versorgt werden. 
Denn qualifizierte Pflege ist Voraussetzung fr medizinischen 
und therapeutischen Erfolg. Unser Pfl egepersonal - die grte 
Berufsgruppe in den HELIOS-Kliniken - steht in stndigem 
Austausch mit den rzten und anderen Berufsgruppen, z. B. 
Therapeuten. Ziel ist es, die physischen, psychischen und 
sozialen Fhigkeiten der Patienten zu aktivieren und sie durch 
prventive, kurative und rehabilitierende Manahmen zur 
weitestgehenden Selbststndigkeit zurckzufhren.
HELIOS fhrte im Geschftsjahr 2009 eine Patientenbefragung 
durch, an der sich mehr als 67.000 Patienten beteiligten. 
Die Detailergebnisse wurden im 2. Quartal 2010 auf der 
Website www.helios-kliniken.de verffentlicht. Die Gesamtzufriedenheit 
und die Weiterempfehlungsbereitschaft fr die 
HELIOS-Kliniken betragen sehr gute 95 %. Die Auswertung 
der Befragung besttigt darber hinaus die Qualitt der 
HELIOS-rzte (95% positive Bewertungen) sowie der Pfl egekrfte 
(94 % positive Bewertungen). 
FRESENIUS VAMEDFresenius Vamed hat bei der Planung und Errichtung von 
Krankenhusern einen hohen Qualittsanspruch. Dieser 
betrifft insbesondere diefl exible Gestaltung von prozess- 
und strukturbergreifenden Merkmalen, wie 
. Prozessoptimierung (z. B. im OP-Bereich, im Aufnahme- 
und Entlassungszentrum, im interdisziplinren Notfallzentrum, 
in der interdisziplinren Tagesklinik), 
. Differenzierung nach modularen Versorgungsstufen (von 
der Grundversorgung bis zur Intensivpflege) und 
. fl exible Nutzungsmglichkeiten der Gebude, Bereiche 
und Stationen, falls sich Bedarfsverschiebungen aufgrund 
von nderungen in den Vergtungssystemen 
sowie technologischen Entwicklungen ergeben sollten. 
Ein international erfahrenes Expertenteam von VAMED stelltdie Qualitt in der Struktur-und Prozessgestaltung beim 
Kunden sicher: erstens bereits bei der Konzepterstellung fr 
ein Projekt und zweitens bei der Bereitstellung von Dienstleistungen.
Auch innerhalb von VAMED werden durch geschftsfeld-
bergreifende Qualittsstandards Prozesse effektiv und 
effi zient fr nachhaltige und verlssliche Ergebnisse gestaltet. 
Diese Standards orientieren sich berwiegend sowohl an 
den ISO-Normen 9001:2000 und ISO 13485:2003 als auch 
an Standards der European Foundation for Quality Management 
(EFQM). Im Jahr 2010 wurde die Tochtergesellschaft 
VAMED-KMB Krankenhausmanagement und Betriebsfhrungsges. 
m.b.H. ausgezeichnet im Rahmen des EFQM 
Excellence Awards fr die exzellenten Betriebsfhrungsleistungen 
im Allgemeinen Krankenhaus der Stadt Wien (AKH)
mit dem hchsten europischen Preis fr Qualittsmanagement 
in Unternehmen.
Im Krankenhausbereich verwendet VAMED das JCI(Joint Commission International) Zertifizierungsmodell. Frzwei Referenzprojekte erreichten wir bereits die Zertifi zierung: 
fr das Neurologische Therapiezentrum Kapfenberg, 
sterreich, und das Prince Court Medical Center in Kuala 
Lumpur, Malaysia. Im Jahr 2010 wurde zudem das Al Ain 
Hospital in Abu Dhabi, Vereinigte Arabische Emirate, gem 
JCI erfolgreich zertifi ziert. Darber hinaus zeichnete die 
SEHA (Abu Dhabi Health Service Company) dieses Krankenhaus 
als Hospital of the Year aus. Das Al Ain Hospital wird 
von VAMED in Kooperation mit der Medical University 
Vienna International gefhrt.
Dem Seniorenzentrum St. Corona, sterreich, wurde die 
Zertifi zierung gem dem E-Qalin-Modell verliehen. E-Qalin 
ist ein fr Pflegebereiche entwickeltes europisches Qualittsmanagementsystem. 
Gestartet wurde es im Jahr 2004 
gemeinsam von 28 Partnern aus Deutschland, Italien, Luxemburg, 
sterreich, den Niederlanden, Slowenien und Tschechien 
als ein von der EU finanziell gefrdertes Leonardo-daVinci
-Pilotprojekt. 
Konzern-Lagebericht94 
Konzern-Lagebericht 
VERANTWORTUNG, UMWELTMANAGEMENT, 
NACHHALTIGKEITWir orientieren unser Handeln im Fresenius-Konzern an langfristigen 
Zielen und gewhrleisten so, dass unsere Arbeit 
nachhaltig den Bedrfnissen von Patienten, Mitarbeitern 
sowie Aktionren und Geschftspartnern gerecht wird. Unsere 
Verantwortung als Gesundheitskonzern reicht ber unser 
operatives Geschft hinaus. Beispielhaft dafr steht eine konzernweite 
Hilfsaktion fr die Opfer des Erdbebens in Haiti 
zu Beginn des Jahres 2010. Fresenius arbeitete mit Behrden 
und internationalen Hilfsorganisationen in der Region zusammen 
und stellte Hilfsgter zur Behandlung von mehr als 
185.000 Patienten bereit. Dazu gehrten Infusionslsungen, 
Narkosemittel, Antiinfektiva und medizintechnische Produkte 
von Fresenius Kabi sowie Dialyseprodukte von Fresenius 
Medical Care. Gemeinsam mit dem Hilfswerk Austria International 
errichtete Fresenius Vamed ein mobiles Ambulanzzentrum, 
das neben einer ambulanten Operationseinheit 
auch eine Intensivstation und ein Notfallzentrum umfasst.
Die Natur als Lebensgrundlage zu schtzen und mit ihren 
Ressourcen sorgsam umzugehen, ist ebenso Teil unserer 
Verantwortung. Es ist daher selbstverstndlich fr uns, Manahmen 
bei Umwelt- und Gesundheitsschutz, Arbeits- und 
Anlagensicherheit sowie Produktverantwortung und Logistik 
stetig zu verbessern und die gesetzlichen Vorgaben einzuhalten. 
Die internationale ISO-Norm 14001:2004 ist die weltweit 
bedeutendste Vorgabe dessen, was ein Umweltmanage-
ment in einem Unternehmen beinhalten und leisten soll. Sielegt u. a. Wert darauf, dass Standorte hinsichtlich mglicher 
Umweltbelastungen kontinuierlich berprft werden, etwa 
im Hinblick auf Emissionen und Abflle. Sowohl in unseren 
verschiedenen Produktionen als auch bei der Mehrheit unserer 
Dialysekliniken setzen wir diese Normen um. Wichtige 
Umweltindikatoren sind z. B. der Energie-und Wasserverbrauch, 
aber auch die Abfallmenge und die Recyclingquote 
in unseren Standorten.
In Europa unterliegen unsere Produktionsstandorte der 
EU-Verordnung REACH - Registration, Evaluation and Authorization 
of CHemicals (Registrierung, Bewertung und Zulassung 
von Chemikalien). Das erklrte Ziel von REACH ist es, 
Mensch und Umwelt vor Gefahren und Risiken zu schtzen, 
die von Chemikalien ausgehen knnen. Diese Verordnung 
haben wir umgesetzt. Fresenius Medical Care ist zudem ein 
aktives Mitglied der Arbeitsgruppe REACH des Bundesverbandes 
Medizintechnologie (BVMed). In den wenigen Fllen, 
in denen Fresenius Kabi Hersteller in Europa ist oder Importeur 
fr den europischen Markt, sind in bereinstimmung 
mit der REACH-Verordnung alle betroffenen Substanzen vorregistriert.
Wir frdern den Fortschritt im Gesundheitswesen. Dafr 
investieren wir nicht nur in unsere eigene Forschung und 
Entwicklung, sondern auch in kluge Kpfe auerhalb des 
Unternehmens: Auf der 11. Fresenius-Erfindermesse prsentierten 
im Berichtsjahr 23 ausgewhlte Forscher und Entwickler 
ihre Ideen fr Innovationen im medizinischen und 
klinischen Bereich. Fresenius richtet die Erfi ndermesse alle 
zwei Jahre im Rahmen der Fachmesse Medica aus. Damit 
bieten wir Erfindern eine Plattform, den Kontakt zu Partnern 
aus Wirtschaft und Industrie sowie potenziellen Investoren 
herzustellen, um die Erfindungen weiterzuentwickeln und zuvermarkten. An der Ausschreibung hatten sich in diesem 
Jahr rund 40 rzte, Naturwissenschaftler, Ingenieure, Techniker 
und Pflegekrfte beteiligt.
FRESENIUS MEDICAL CAREFresenius Medical Care engagiert sich mit vielfltigen Initiativen 
und Projekten fr mehr Umweltbewusstsein und Umweltschutz. 
So verbessern wir kontinuierlich unsere Betriebseffi 
zienz, etwa durch Energiesparmanahmen oder indem wir 
den Einsatz von Rohstoffen reduzieren, die wir in der Produktion 
bentigen. Darber hinaus prfen wir, ob umweltfreundliche 
Produkte und Dienstleistungen Mehrwert fr 
Kunden schaffen.
Unser Umweltmanagement in den Regionen Europa, 
Mittlerer Osten und Afrika ist als integraler Bestandteil des 
Qualittsmanagementsystems TV-zertifi ziert. Es beinhaltet 
u. a. das kocontrolling an Produktionsstandorten und in 
Dialysekliniken. Darber hinaus erfasst es umweltbezogene 
Daten, z. B. Emissionen, Wasser-und Stromverbrauch. Weitere 
Aufgabengebiete sind:
. Umweltziele und -strategien zu formulieren,
. die Koordination interner und externer Umwelt-Audits, 
. die Aus-und Weiterbildung von Umweltverantwortlichen 
im Unternehmen und
. das Umweltbewusstsein der Mitarbeiter zu sensibilisieren 
sowie das Umweltmanagement weiter auszubauen. 

95 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Wir haben unser erstes Umweltprogramm in den Jahren 
2007 bis 2010 umgesetzt: In zahlreichen Projekten arbeiteten 
Umweltmanager bereichsbergreifend mit Kollegen zusammen, 
um u. a. umweltfreundliche Produkte, aber auch Verpackungsmaterialien 
oder Produktionstechnologien zu entwickeln 
sowie Ressourcen einzusparen. Wir defi nieren derzeit 
neue Ziele, die bis Ende des Jahres 2013 umgesetzt werden 
sollen. Erneut binden wir Bereiche wie Logistik, Distribution 
und Vertrieb aktiv ein. Weiterhin soll auch der Arbeitssicherheit 
unserer Mitarbeiter Rechnung getragen und entsprechende 
Kriterien in das Umweltmanagementsystem integriert 
werden. 
Fresenius Medical Care hat im Jahr 2010 die Initiative Go 
Green gestartet, gemeinsam mit dem europischen Verband 
fr Pfl egefachkrfte in der Nierenheilkunde (EDTNA / ERCA -
European Dialysis and Transplant Nurses Association / European 
Renal Care Association). Sie soll Dialysefachkrfte in 
Europa strker fr das Thema Umweltschutz sensibilisieren 
und sie dabei untersttzen, die Ablufe an ihrem Arbeitsplatz 
umweltfreundlicher zu gestalten  etwa durch einen effi zienteren 
Wasser-, Strom-und Dialysekonzentratverbrauch sowie 
durch ein verbessertes Abfallmanagement.
In den USA nutzen wir z. B. ein Mehrwegsystem von Sammelbehltern 
fr medizinische Abflle. Am Standort Ogden, 
dem grten Produktionswerk von Fresenius Medical Care 
in den USA, fhren wir Stoffe aus verschiedenen Bereichen 
der Wiederverwertung zu, z. B. Kunststoffe und Pappe. In 
den USA prfen wir derzeit auch eine Zertifizierung von Kliniken 
und Produktionsstandorten nach der Umweltnorm 
ISO 14001. Bereits heute durchlaufen alle Produktionswerke, 
Distributionszentren und Labore jhrlich ein zertifi ziertes 
Programm zur berwachung der Umwelt-und Arbeitssicherheitsstandards. 
In Audits wird neben der Einhaltung der 
staatlichen und lokalen Gesetze berprft, inwieweit wir die 
Richtlinien der US-amerikanischen Arbeitsschutzbehrde 
(Occupational Safety and Health Administration), des Verkehrsministeriums 
(Department of Transportation) sowie der 
US-Umweltschutzbehrde (Environmental Protection Agency) 
beachten.
In Lateinamerika bauen wir in Kolumbien seit dem Jahr 
2010 fr die gesamte Lnderorganisation ein Umweltmanagementsystem 
gem der ISO-Norm 14001 auf. Unsere Mitarbeiter 
in Venezuela schulen wir im Rahmen einer Kampagne 
zu den Themen Abfallentsorgung, Energie- und Wasserverbrauch. 
In Argentinien erfassen wir kontinuierlich den Wasser- 
und Energieverbrauch sowie die Entsorgung des medizinischen 
Abfalls in allen Dialysekliniken. bergeordnetes Ziel 
fr diese Manahmen ist es, Ressourcen einzusparen sowie 
Emissionen und das Abfallaufkommen zu vermindern.
Eine eigene Umweltrichtlinie haben wir in der Region 
Asien-Pazifik entwickelt. Diese beinhaltet das Abfallmanagement 
sowie Richtlinien, um Ressourcen zu schonen und 
Umweltverschmutzung zu vermeiden. In unseren Werken 
erfassen wir den Ressourcenverbrauch, z. B. Strom, Gas, 
Wasser, und ermitteln Verbesserungspotenziale. 
FRESENIUS KABIFresenius Kabi hat den Zertifi zierungsprozess des Umwelt-
managementsystems nach dem internationalen Standard 
ISO 14001 im Berichtsjahr fortgesetzt. Ausgeweitet wurde 
es z. B. auf die Produktion von onkologischen Wirkstoffen 
durch Fresenius Kabi Oncology in Indien. Der Herstellungsprozess 
beinhaltet den Umgang mit toxischen Stoffen. Hier 
kommt dem Schutz der Umwelt und der Arbeitssicherheitunserer Mitarbeiter hchste Bedeutung zu. 
In Europa lag an unseren Produktionsstandorten Fried-
berg und Bad Homburg, Deutschland, die Recyclingquote im 
Jahr 2010 mit rund 97% ber dem Vorjahresniveau von rund 
95%. Die Abfallmenge, die wiederverwertet wird, umfasste 
rund 5.600 t (2009: rund 5.200 t). Das Abfallvolumen stieg am 
Produktionsstandort Friedberg um rund 8% und am Standort 
Bad Homburg um rund 10 %. Grund hierfr ist ein gegenber 
dem Vorjahr erhhtes Produktionsvolumen.
Im Jahr 2010 wurden Manahmen weitergefhrt, die den 
Energieverbrauch, den CO2 -Aussto sowie den Verbrauch 
an Rohstoffen reduzieren: Am Produktionsstandort Friedberg 
hatte im Jahr 2009 eine Analyse Energieeinsparpotenziale 
aufgedeckt, die wir im Berichtsjahr sukzessive umgesetzt 
haben. Dazu gehrte die Installation einer Solarthermieanlage 
fr Brauchwasser und Heizung. In einem weiteren Projekt 
optimierten wir die Beleuchtung am Standort und reduzierten 
insgesamt den Energieverbrauch um rund 70.000 KWh pro 
Jahr. Weiterhin investierten wir in die Modernisierung von 
Versorgungseinrichtungen, z. B. Druckluftanlagen oder auch 
Kltemaschinen in der Produktion. 
Konzern-Lagebericht96 
Konzern-Lagebericht 
All diese Aktivitten dienten nicht nur dem vorrangigen Ziel 
des Umweltschutzes, sie halfen auch, im Jahr 2010 die Energiekosten 
zu senken.
In sterreich verfgt der Produktionsstandort Graz seitdem Jahr 2008 ber ein zertifiziertes Umweltmanagement.
Darin hat Fresenius Kabi verschiedene Kennzahlen, z. B. die 
Recyclingquote, als Umweltindikatoren defi niert. Ziel ist es, 
langfristig die Effizienz des Umweltmanagements zu gewhrleisten 
und es kontinuierlich zu verbessern.
Im Jahr 2010 haben wir die Recyclingquote bei rund 70% 
stabil gehalten. Die verbleibenden 30 % dienen als Energielieferant 
und werden zu diesem Zweck in thermischen Abfallbehandlungsanlagen 
eingesetzt. Grundvoraussetzung fr 
eine ordnungsgeme Wiederverwertung ist die sortenreine 
Trennung der Abflle. Weitere Umweltindikatoren sind beispielsweise 
der Energieverbrauch - unterteilt nach Energie-
arten - und der Wasserverbrauch, jeweils bezogen auf die 
Produktionsmenge. Im Jahr 2009 haben wir den Energie-und 
Ressourceneinsatz am Standort analysiert und sodann imBerichtsjahr zahlreiche Projekte umgesetzt. Um den Energieverbrauch 
zu reduzieren, stellten wir die Khltemperatur bei 
der Autoklavierung neu ein. Dampfautoklaven werden am 
Standort Graz zur Sterilisation von Produkten fr die Infusionstherapie 
eingesetzt. Die Khltemperaturen der Autoklavenzyklen 
haben wir produktspezifi sch optimiert und so die 
Durchlaufzeiten verkrzt. Weiterhin stellen wir am Standort 
die Beleuchtung sukzessive auf LED um. Wesentliche Verbesserungen 
im Bereich der Lrmemissionen erzielten wir 
dank der Installation von Schalldmpfern sowie lrmabsorbierenden 
Abschirmungen, z. B. durch Ummantelung von 
Anlagen.
Im Jahr 2010 wurde das Umweltmanagementsystem des 
Produktionsstandorts Linz gem ISO 14001:2004 zertifiziert. 
Smtliche Bereiche haben wir intern auditiert, um zu 
belegen, dass die Norm vollstndig umgesetzt ist.
Der Standort Linz zhlt weltweit zu den grten Wirkstoffproduzenten 
von Hydroxethylstrke (HES) sowie Lactulose. 
Lactulose wird durch chemische Umwandlungsprozesse von 
Milchzucker (Lactose) gewonnen und hauptschlich als Laxativa 
(Abfhrmittel) verwendet, dank der probiotischen bzw. 
osmotischen Wirkung. Eine weitere Indikation ist der Einsatz 
in der Therapie von Lebererkrankungen aufgrund der entgiftenden 
Eigenschaften. Bereits im Jahr 2009 wurden in 
der Produktion Energie-und Ressourceneinsparpotenziale 
realisiert. Im Berichtsjahr setzten wir weitere Manahmen 
um. Dadurch reduzierte sich z. B. der Einsatz des Hilfsstoffs 
Aktivkohle in der Wirkstoffproduktion um 30%. 
Der Energieverbrauch sank durch den Einsatz eines 
Abwasserwrmetauscher-Systems um 2.000 MWh / a (Megawattstunden 
pro Jahr). Dank des Systems wird die Abwrme in 
den Produktionsprozess zurckgefhrt. Weitere langfristig 
angelegte Manahmen werden auch zuknftig zu Einsparungen 
bei Energie und anderen Ressourcen fhren im Sinne 
eines erfolgreichen Umweltmanagements.
In unseren schwedischen Produktionsstandorten in 
Uppsala und Brunna stieg das Abfallvolumen auf rund 4.073 t 
im Jahr 2010 (2009: 3.337 t). Dies ist im Wesentlichen auf 
das hhere Produktionsvolumen zurckzufhren. Im Berichtsjahr 
konnten wir durch gezielte Manahmen sowohl den 
Energie-als auch den Wasserverbrauch weiter senken: So 
haben wir energieintensive Prozesse kombiniert, wie die 
Khlung von Kompressoren und das Vorheizen von Speisewasser 
um Wasser fr Injektionszwecke (Water for Injection -
WFI) zu gewinnen. Dabei werden in der Produktion eingesetzte 
Kompressoren mittels Trinkwasser gekhlt. Die Wassertemperatur 
steigt dadurch auf ber 50 Grad Celsius an. 
Diese Energie wird genutzt, um Wasser fr die Produktion von 
WFI vorzuheizen und aufzubereiten. Durch die Kombination 
dieser beiden Prozesse reduzierten wir Energiekosten und 
verringerten den Wasserverbrauch. Gleichzeitig konnten wir 
die Destillations- und Reinigungsprozesse zur Herstellung 
von WFI verbessern.
Ziel weiterer Manahmen war es, die Kontrolle von Leis-
tungsparametern in der Produktion zu verbessern. Dazu 
gehren die eingesetzten Ressourcen, z. B. Energie und Wasser, 
aber auch die Verbruche in der Produktion, z. B. WFIund Stickstoff. Des Weiteren verringerten wir die Emissionen 
und sparten somit weitere Kosten ein. Im Jahr 2010 konzentrierten 
wir uns auf den Bereich Khlung sowie den Stickstoff-
verbrauch und verbesserten nicht nur diese Leistungsparameter, 
sondern senkten zudem den Energieverbrauch. Erfasst 
werden die Leistungsparameter in der Produktion durch ein 
einheitliches System, um Abweichungen zeitnah erkennen, 
analysieren und Manahmen einleiten zu knnen. Im Jahr 
2011 werden wir uns darauf konzentrieren, die Leistungsparameter 
beim Wrmeverbrauch, in der Dampferzeugung sowie 
der WFI-Produktion zu verbessern. 
95 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
Wir haben unser erstes Umweltprogramm in den Jahren 
2007 bis 2010 umgesetzt: In zahlreichen Projekten arbeiteten 
Umweltmanager bereichsbergreifend mit Kollegen zusammen, 
um u. a. umweltfreundliche Produkte, aber auch Verpackungsmaterialien 
oder Produktionstechnologien zu entwickeln 
sowie Ressourcen einzusparen. Wir defi nieren derzeit 
neue Ziele, die bis Ende des Jahres 2013 umgesetzt werden 
sollen. Erneut binden wir Bereiche wie Logistik, Distribution 
und Vertrieb aktiv ein. Weiterhin soll auch der Arbeitssicherheit 
unserer Mitarbeiter Rechnung getragen und entsprechende 
Kriterien in das Umweltmanagementsystem integriert 
werden. 
Fresenius Medical Care hat im Jahr 2010 die Initiative Go 
Green gestartet, gemeinsam mit dem europischen Verband 
fr Pfl egefachkrfte in der Nierenheilkunde (EDTNA / ERCA -
European Dialysis and Transplant Nurses Association / European 
Renal Care Association). Sie soll Dialysefachkrfte in 
Europa strker fr das Thema Umweltschutz sensibilisieren 
und sie dabei untersttzen, die Ablufe an ihrem Arbeitsplatz 
umweltfreundlicher zu gestalten  etwa durch einen effi zienteren 
Wasser-, Strom-und Dialysekonzentratverbrauch sowie 
durch ein verbessertes Abfallmanagement.
In den USA nutzen wir z. B. ein Mehrwegsystem von Sammelbehltern 
fr medizinische Abflle. Am Standort Ogden, 
dem grten Produktionswerk von Fresenius Medical Care 
in den USA, fhren wir Stoffe aus verschiedenen Bereichen 
der Wiederverwertung zu, z. B. Kunststoffe und Pappe. In 
den USA prfen wir derzeit auch eine Zertifizierung von Kliniken 
und Produktionsstandorten nach der Umweltnorm 
ISO 14001. Bereits heute durchlaufen alle Produktionswerke, 
Distributionszentren und Labore jhrlich ein zertifi ziertes 
Programm zur berwachung der Umwelt-und Arbeitssicherheitsstandards. 
In Audits wird neben der Einhaltung der 
staatlichen und lokalen Gesetze berprft, inwieweit wir die 
Richtlinien der US-amerikanischen Arbeitsschutzbehrde 
(Occupational Safety and Health Administration), des Verkehrsministeriums 
(Department of Transportation) sowie der 
US-Umweltschutzbehrde (Environmental Protection Agency) 
beachten.
In Lateinamerika bauen wir in Kolumbien seit dem Jahr 
2010 fr die gesamte Lnderorganisation ein Umweltmanagementsystem 
gem der ISO-Norm 14001 auf. Unsere Mitarbeiter 
in Venezuela schulen wir im Rahmen einer Kampagne 
zu den Themen Abfallentsorgung, Energie- und Wasserverbrauch. 
In Argentinien erfassen wir kontinuierlich den Wasser- 
und Energieverbrauch sowie die Entsorgung des medizinischen 
Abfalls in allen Dialysekliniken. bergeordnetes Ziel 
fr diese Manahmen ist es, Ressourcen einzusparen sowie 
Emissionen und das Abfallaufkommen zu vermindern.
Eine eigene Umweltrichtlinie haben wir in der Region 
Asien-Pazifik entwickelt. Diese beinhaltet das Abfallmanagement 
sowie Richtlinien, um Ressourcen zu schonen und 
Umweltverschmutzung zu vermeiden. In unseren Werken 
erfassen wir den Ressourcenverbrauch, z. B. Strom, Gas, 
Wasser, und ermitteln Verbesserungspotenziale. 
FRESENIUS KABIFresenius Kabi hat den Zertifi zierungsprozess des Umwelt-
managementsystems nach dem internationalen Standard 
ISO 14001 im Berichtsjahr fortgesetzt. Ausgeweitet wurde 
es z. B. auf die Produktion von onkologischen Wirkstoffen 
durch Fresenius Kabi Oncology in Indien. Der Herstellungsprozess 
beinhaltet den Umgang mit toxischen Stoffen. Hier 
kommt dem Schutz der Umwelt und der Arbeitssicherheitunserer Mitarbeiter hchste Bedeutung zu. 
In Europa lag an unseren Produktionsstandorten Fried-
berg und Bad Homburg, Deutschland, die Recyclingquote im 
Jahr 2010 mit rund 97% ber dem Vorjahresniveau von rund 
95%. Die Abfallmenge, die wiederverwertet wird, umfasste 
rund 5.600 t (2009: rund 5.200 t). Das Abfallvolumen stieg am 
Produktionsstandort Friedberg um rund 8% und am Standort 
Bad Homburg um rund 10 %. Grund hierfr ist ein gegenber 
dem Vorjahr erhhtes Produktionsvolumen.
Im Jahr 2010 wurden Manahmen weitergefhrt, die den 
Energieverbrauch, den CO2 -Aussto sowie den Verbrauch 
an Rohstoffen reduzieren: Am Produktionsstandort Friedberg 
hatte im Jahr 2009 eine Analyse Energieeinsparpotenziale 
aufgedeckt, die wir im Berichtsjahr sukzessive umgesetzt 
haben. Dazu gehrte die Installation einer Solarthermieanlage 
fr Brauchwasser und Heizung. In einem weiteren Projekt 
optimierten wir die Beleuchtung am Standort und reduzierten 
insgesamt den Energieverbrauch um rund 70.000 KWh pro 
Jahr. Weiterhin investierten wir in die Modernisierung von 
Versorgungseinrichtungen, z. B. Druckluftanlagen oder auch 
Kltemaschinen in der Produktion. 
Konzern-Lagebericht96 
Konzern-Lagebericht 
All diese Aktivitten dienten nicht nur dem vorrangigen Ziel 
des Umweltschutzes, sie halfen auch, im Jahr 2010 die Energiekosten 
zu senken.
In sterreich verfgt der Produktionsstandort Graz seitdem Jahr 2008 ber ein zertifiziertes Umweltmanagement.
Darin hat Fresenius Kabi verschiedene Kennzahlen, z. B. die 
Recyclingquote, als Umweltindikatoren defi niert. Ziel ist es, 
langfristig die Effizienz des Umweltmanagements zu gewhrleisten 
und es kontinuierlich zu verbessern.
Im Jahr 2010 haben wir die Recyclingquote bei rund 70% 
stabil gehalten. Die verbleibenden 30 % dienen als Energielieferant 
und werden zu diesem Zweck in thermischen Abfallbehandlungsanlagen 
eingesetzt. Grundvoraussetzung fr 
eine ordnungsgeme Wiederverwertung ist die sortenreine 
Trennung der Abflle. Weitere Umweltindikatoren sind beispielsweise 
der Energieverbrauch - unterteilt nach Energie-
arten - und der Wasserverbrauch, jeweils bezogen auf die 
Produktionsmenge. Im Jahr 2009 haben wir den Energie-und 
Ressourceneinsatz am Standort analysiert und sodann imBerichtsjahr zahlreiche Projekte umgesetzt. Um den Energieverbrauch 
zu reduzieren, stellten wir die Khltemperatur bei 
der Autoklavierung neu ein. Dampfautoklaven werden am 
Standort Graz zur Sterilisation von Produkten fr die Infusionstherapie 
eingesetzt. Die Khltemperaturen der Autoklavenzyklen 
haben wir produktspezifi sch optimiert und so die 
Durchlaufzeiten verkrzt. Weiterhin stellen wir am Standort 
die Beleuchtung sukzessive auf LED um. Wesentliche Verbesserungen 
im Bereich der Lrmemissionen erzielten wir 
dank der Installation von Schalldmpfern sowie lrmabsorbierenden 
Abschirmungen, z. B. durch Ummantelung von 
Anlagen.
Im Jahr 2010 wurde das Umweltmanagementsystem des 
Produktionsstandorts Linz gem ISO 14001:2004 zertifiziert. 
Smtliche Bereiche haben wir intern auditiert, um zu 
belegen, dass die Norm vollstndig umgesetzt ist.
Der Standort Linz zhlt weltweit zu den grten Wirkstoffproduzenten 
von Hydroxethylstrke (HES) sowie Lactulose. 
Lactulose wird durch chemische Umwandlungsprozesse von 
Milchzucker (Lactose) gewonnen und hauptschlich als Laxativa 
(Abfhrmittel) verwendet, dank der probiotischen bzw. 
osmotischen Wirkung. Eine weitere Indikation ist der Einsatz 
in der Therapie von Lebererkrankungen aufgrund der entgiftenden 
Eigenschaften. Bereits im Jahr 2009 wurden in 
der Produktion Energie-und Ressourceneinsparpotenziale 
realisiert. Im Berichtsjahr setzten wir weitere Manahmen 
um. Dadurch reduzierte sich z. B. der Einsatz des Hilfsstoffs 
Aktivkohle in der Wirkstoffproduktion um 30%. 
Der Energieverbrauch sank durch den Einsatz eines 
Abwasserwrmetauscher-Systems um 2.000 MWh / a (Megawattstunden 
pro Jahr). Dank des Systems wird die Abwrme in 
den Produktionsprozess zurckgefhrt. Weitere langfristig 
angelegte Manahmen werden auch zuknftig zu Einsparungen 
bei Energie und anderen Ressourcen fhren im Sinne 
eines erfolgreichen Umweltmanagements.
In unseren schwedischen Produktionsstandorten in 
Uppsala und Brunna stieg das Abfallvolumen auf rund 4.073 t 
im Jahr 2010 (2009: 3.337 t). Dies ist im Wesentlichen auf 
das hhere Produktionsvolumen zurckzufhren. Im Berichtsjahr 
konnten wir durch gezielte Manahmen sowohl den 
Energie-als auch den Wasserverbrauch weiter senken: So 
haben wir energieintensive Prozesse kombiniert, wie die 
Khlung von Kompressoren und das Vorheizen von Speisewasser 
um Wasser fr Injektionszwecke (Water for Injection -
WFI) zu gewinnen. Dabei werden in der Produktion eingesetzte 
Kompressoren mittels Trinkwasser gekhlt. Die Wassertemperatur 
steigt dadurch auf ber 50 Grad Celsius an. 
Diese Energie wird genutzt, um Wasser fr die Produktion von 
WFI vorzuheizen und aufzubereiten. Durch die Kombination 
dieser beiden Prozesse reduzierten wir Energiekosten und 
verringerten den Wasserverbrauch. Gleichzeitig konnten wir 
die Destillations- und Reinigungsprozesse zur Herstellung 
von WFI verbessern.
Ziel weiterer Manahmen war es, die Kontrolle von Leis-
tungsparametern in der Produktion zu verbessern. Dazu 
gehren die eingesetzten Ressourcen, z. B. Energie und Wasser, 
aber auch die Verbruche in der Produktion, z. B. WFIund Stickstoff. Des Weiteren verringerten wir die Emissionen 
und sparten somit weitere Kosten ein. Im Jahr 2010 konzentrierten 
wir uns auf den Bereich Khlung sowie den Stickstoff-
verbrauch und verbesserten nicht nur diese Leistungsparameter, 
sondern senkten zudem den Energieverbrauch. Erfasst 
werden die Leistungsparameter in der Produktion durch ein 
einheitliches System, um Abweichungen zeitnah erkennen, 
analysieren und Manahmen einleiten zu knnen. Im Jahr 
2011 werden wir uns darauf konzentrieren, die Leistungsparameter 
beim Wrmeverbrauch, in der Dampferzeugung sowie 
der WFI-Produktion zu verbessern. 

97 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
FRESENIUS HELIOSUmweltmanagement in Krankenhusern erfolgt im Spannungsfeld 
hoher Anforderungen bezglich der Abfallentsorgung, 
der Hygiene und des hohen Energiebedarfs.
Im Bereich der Abfallentsorgung zielen wir auf eine wirtschaftlich 
und kologisch vertretbare Lsung. Unser Entsorgungsmanagement 
verstehen wir als Prozess, der bereits 
mit dem Einkauf beginnt und in ein konsequentes Recycling 
mndet. Alle Abflle werden standardisiert erfasst und entsprechenden 
Abfallarten zugeordnet. Diese Daten dienen uns 
auch als Grundlage fr die Entscheidung, ob wir Rahmenvertrge 
mit regionalen Entsorgern oder einen Konzernrahmenvertrag 
mit einem Entsorger abschlieen. 
Bei den im Krankenhaus eingesetzten medizinischen Produkten 
steigt der Anteil von Einwegartikeln kontinuierlich.
Dies muss aber nicht notwendigerweise zulasten des Umweltschutzes 
geschehen. So weisen z. B. Einmal-Abdeckungen 
im Operationsbereich eine bessere Umweltbilanz auf als solche, 
die wiederverwertet werden. Grund hierfr ist, dass 
bei wiederverwendbaren Abdeckungen der fr die Produktion 
und die Wiederaufarbeitung notwendige Energieaufwand 
hher ist als bei der Produktion und Entsorgung von Einmal-
Abdeckungen.
In einem Krankenhaus setzen die Hygieneanforderun-
gen dem Einsatz von regenerativen Energien Grenzen. Die 
Warmwasserbereitung durch Solarenergie beispielsweise 
ist fr Krankenhuser aus unserer Sicht nicht geeignet. Das 
Temperaturniveau der erzeugten Wrme bietet, anders als 
das Temperaturniveau konventionell erzeugter Wrme, einen 
optimalen Nhrboden fr die Bakterienform der Legionellen. 
Der Befall von Trinkwasser mit Legionellen kann fr immungeschwchte 
Patienten tdlich sein. Aus diesem Grund verzichtet 
HELIOS auf den Einsatz von Solarenergie in den Kliniken.
Ein wesentlicher Verursacher des Energieverbrauchs in 
Krankenhusern ist die notwendige Klimatisierung der Arbeits- 
und Patientenrume. So mssen Wrme abgebende medizintechnische 
Gerte wie Kernspintomografen gekhlt werden. 
Eine andere wichtige Rolle fr den Energieverbrauch spielt 
auch der bauliche Zustand eines Krankenhauses. HELIOSinvestiert im Rahmen baulicher Manahmen nachhaltig in den 
Umweltschutz. Alle Neubauten und Gebudemodernisierungen 
entsprechen den aktuellen Anforderungen an eine effi ziente 
Wrmedmmung. Im Jahr 2010 betrugen die Kosten fr 
Instandhaltung in Summe 84 Mio  (2009: 82 Mio ). 
HELIOS wickelt ber eine zentrale Einkaufsplattform den 
Energieeinkauf fr alle Kliniken der Gruppe online ab. Diese 
Plattform liefert neben den Verbrauchsdaten der Standorte 
auch Anhaltspunkte, um berdurchschnittlich hohe Energieverbruche 
zu identifi zieren und entsprechend zu reagieren.
Darber hinaus stellt HELIOS die Wrmeversorgung seiner 
Kliniken schrittweise auf Holzpellets um. Dieser Weg der 
Wrmeerzeugung ist CO2 -neutral und damit deutlich umweltschonender 
als Wrme aus Gas oder Erdl. Ein Pilotprojekt 
im HELIOS Klinikum Borna brachte sehr gute Ergebnisse, 
sodass inzwischen auch die Kliniken Bad Ems und Bergisch 
Land mit Holzpellets ihre Wrme erzeugen. Im Jahr 2011 
folgen die Standorte Bad Saarow und Plauen. Ziel ist es, 
schrittweise alle HELIOS-Kliniken, bei denen Baumanahmen 
anstehen oder die Erneuerung des Heizkessels vorgesehen 
ist, auf die Wrmegewinnung durch Pellets umzustellen. 
Ein im Jahr 2008 initiiertes Projekt im Bereich Umwelt-
schutz und Energieeinsparung wurde auf weitere Standorte 
ausgeweitet. Im Rahmen des Projekts stellte HELIOS den 
Mitarbeitern der Kliniken zahlreiche Mglichkeiten vor, Energie 
zu sparen. Zudem werden sie auf umweltbewusstes Verhalten 
geschult. Informationsbroschren bieten praktische 
Tipps, wie sich umweltschtzendes Handeln im Klinikalltag 
umsetzen lsst. Diese Initiative soll auf den gesamten Konzern 
ausgeweitet werden.
FRESENIUS VAMED 
Das Gesundheitswesen muss in Zukunft noch strker demPrinzip der Nachhaltigkeit gerecht werden. Im Projekt-
geschft integriert VAMED die jeweiligen nationalen Umwelt-
vorgaben bereits in die Planung von Krankenhusern und 
anderen Gesundheitseinrichtungen als aktiven Beitrag fr den 
Umweltschutz. Insbesondere in Wachstumsmrkten in Afrika 
und Asien ist das umfassende Wissen von VAMED im Bereich 
Umweltmanagement ein wichtiger Erfolgsfaktor. In Betrieb 
genommen haben wir beispielsweise eine moderne Abwasserreinigungsanlage 
und eine Hochtemperatur-Mllverbrennungsanlage 
nach europischem Standard in Gabun, Afrika, 
im Rahmen eines Krankenhausprojekts.
Auch im Servicegeschft hat VAMED wesentliche Erfolge 
verbucht. So obliegt dem Unternehmensbereich seit mehr 
als zwei Jahrzehnten die Verantwortung fr die technische 
Betriebsfhrung des Allgemeinen Krankenhauses (AKH) der 
Konzern-Lagebericht98 
Konzern-Lagebericht 
Stadt Wien  Medizinischer Universittscampus. Das AKH isteiner der grten Betriebe sterreichs mit mehr als 10.000 
Beschftigten. Im Jahr 2010 sank der Schadstoffaussto des 
AKH um rund 13 % im Vergleich zum Jahr 1996, dem Ausgangszeitpunkt 
der gesetzten Ziele. Das internationale Ziel des 
Kyoto-Protokolls von 5,2 % wurde somit um mehr als das 
Doppelte bertroffen. Der Erfolg grndet sich auf Verbesserungen 
in den Bereichen Klimatisierung und Wrmerckgewinnung. 
Neben CO2 werden auch weitere Treibhausgase 
bei der Erfllung der Kyoto-Ziele bercksichtigt. Das AKH hat 
sich zusammen mit VAMED zum Ziel gesetzt, bis zum Jahr 
2012 den Schadstoffaussto um das Dreifache der im Kyoto-
Protokoll verlangten Menge zu verringern. 
In den vergangenen 15 Jahren hat VAMED zudem im 
Bereich des Abfallmanagements des AKH wesentliche Verbesserungen 
erreicht. Neben kontinuierlichen Optimierungen 
fhrten wir Schwerpunktprojekte durch, z. B. hinsichtlich 
der Abfalltrennung. So reduzierten wir die Menge der als 
gefhrlich deklarierten medizinischen Abflle um 60 %. Im 
Berichtsjahr lag der Schwerpunkt bei der Neuorganisation 
der Sammlung verletzungsgefhrlicher medizinischer Abflle, 
z. B. Skalpelle, Nadeln sowie spitze und scharfe Gegenstnde 
aus der medizinischen Versorgung. VAMED erarbeitete 
zusammen mit dem AKH eine separate Entsorgungslogistik 
und organisierte eine kostengnstigere Entsorgung. 
VAMED arbeitet darber hinaus aktiv in Arbeitskreisen und 
Gremien, die die fr das Krankenhaus geltenden NORMENerstellen. Dies sind sterreichische Standards, die vom Austrian 
Standards Institute verabschiedet werden. Darber hinaus 
wurde bereits im Jahr 2009 eine internationale Arbeits-
gruppe zum Thema Hospital Waste der IWWG (International 
Waste Working Group) gegrndet. IWWG ist eine internationale 
Arbeitsgruppe von Wissenschaftlern und Unternehmenmit dem Fokus auf nachhaltigem Abfallmanagement. Im 
Berichtsjahr fand die konstituierende Sitzung der Arbeitsgruppe 
statt.
VERTRIEB, MARKETING UND LOGISTIKDie langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit 
unseren Kunden ist eine wichtige Basis fr unser nachhaltiges 
Wachstum. Dabei konzentrieren wir uns darauf, unseren 
Kunden beste Qualitt und besten Service, verbunden mit 
einer zuverlssigen Logistik und Verfgbarkeit unserer Produkte, 
zu sichern. Dank der umfassenden Produktpalette und 
der langjhrigen Erfahrungen kann Fresenius weltweit enge 
Beziehungen zu seinen Kunden aufbauen und aufrechterhalten. 
Die enge Zusammenarbeit zwischen Vertrieb einerseits 
sowie Forschung und Entwicklung andererseits ermglicht 
Fresenius die Integration von im Vertrieb entwickelten Konzepten 
und Ideen fr neue Produkte. Fresenius verfgt ber 
eigene Vertriebsbereiche mit geschulten Verkaufsmitarbeitern. 
berdies setzt das Unternehmen externe Distributoren ein, 
um auch die Lnder abzudecken, in denen keine eigenen 
Auendienstmitarbeiter ttig sind.
Die Produkte von Fresenius werden von den Produktionssttten 
zu zentralen Lagerhusern geliefert, von dort zu den 
jeweiligen regionalen Lagerhusern und anschlieend an Kliniken 
sowie andere Kunden oder direkt nach Hause zu den 
Patienten. Die Unternehmensbereiche bieten Kundendienst, 
Schulung und Ausbildung in der jeweiligen Landessprache 
sowie technischen Support, Instandhaltung und Garantieregelungen 
fr jedes Land an, in dem Fresenius seine Produkte 
vertreibt. Auerdem werden Produktschulungen angeboten 
sowie regionale Service-Zentren betrieben, die fr den tglichen 
internationalen Service-Support zustndig sind.
Die Unternehmensbereiche haben folgende Kundenstruk-
tur: Die Kunden von Fresenius Medical Care im Produktgeschft 
sind hauptschlich Dialysekliniken und Krankenhuser. 
Fresenius Medical Care erzielte rund 32% ihres Umsatzes 
durch die Medicare-und Medicaid-Programme der US-Regierung, 
rund 68 % ihrer Umstze durch private und andere 
Kostentrger sowie durch Krankenhuser.
Fresenius Kabi hat eine breit gestreute Kundenbasis. Dazu 
gehren Krankenhuser, Grohndler, Einkaufsorganisationen, 
medizinische und hnliche Einrichtungen sowie Krankenhausbetreiber 
und Patienten zu Hause. Eine wesentliche 
Abhngigkeit von einer einzelnen Umsatzquelle besteht bei 
Fresenius Kabi nicht. In den USA werden die Produkte von 
APP Pharmaceuticals im Wesentlichen ber Einkaufskooperationen 
(GPO  Group Purchasing Organization) vertrieben. 
Vor allem im internationalen Markt steigt die Tendenz zu 
Ausschreibungen durch staatliche Stellen, an denen sich 
Fresenius Kabi in der Regel beteiligt. 
Zu den Kunden der Fresenius Helios gehren Sozialversicherungstrger, 
Krankenkassen sowie Privatpatienten.
Die Kunden der Fresenius Vamed sind ffentliche und 
private Krankenhuser sowie andere Gesundheitseinrichtungen. 
97 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren und weitere Erfolgsfaktoren 
FRESENIUS HELIOSUmweltmanagement in Krankenhusern erfolgt im Spannungsfeld 
hoher Anforderungen bezglich der Abfallentsorgung, 
der Hygiene und des hohen Energiebedarfs.
Im Bereich der Abfallentsorgung zielen wir auf eine wirtschaftlich 
und kologisch vertretbare Lsung. Unser Entsorgungsmanagement 
verstehen wir als Prozess, der bereits 
mit dem Einkauf beginnt und in ein konsequentes Recycling 
mndet. Alle Abflle werden standardisiert erfasst und entsprechenden 
Abfallarten zugeordnet. Diese Daten dienen uns 
auch als Grundlage fr die Entscheidung, ob wir Rahmenvertrge 
mit regionalen Entsorgern oder einen Konzernrahmenvertrag 
mit einem Entsorger abschlieen. 
Bei den im Krankenhaus eingesetzten medizinischen Produkten 
steigt der Anteil von Einwegartikeln kontinuierlich.
Dies muss aber nicht notwendigerweise zulasten des Umweltschutzes 
geschehen. So weisen z. B. Einmal-Abdeckungen 
im Operationsbereich eine bessere Umweltbilanz auf als solche, 
die wiederverwertet werden. Grund hierfr ist, dass 
bei wiederverwendbaren Abdeckungen der fr die Produktion 
und die Wiederaufarbeitung notwendige Energieaufwand 
hher ist als bei der Produktion und Entsorgung von Einmal-
Abdeckungen.
In einem Krankenhaus setzen die Hygieneanforderun-
gen dem Einsatz von regenerativen Energien Grenzen. Die 
Warmwasserbereitung durch Solarenergie beispielsweise 
ist fr Krankenhuser aus unserer Sicht nicht geeignet. Das 
Temperaturniveau der erzeugten Wrme bietet, anders als 
das Temperaturniveau konventionell erzeugter Wrme, einen 
optimalen Nhrboden fr die Bakterienform der Legionellen. 
Der Befall von Trinkwasser mit Legionellen kann fr immungeschwchte 
Patienten tdlich sein. Aus diesem Grund verzichtet 
HELIOS auf den Einsatz von Solarenergie in den Kliniken.
Ein wesentlicher Verursacher des Energieverbrauchs in 
Krankenhusern ist die notwendige Klimatisierung der Arbeits- 
und Patientenrume. So mssen Wrme abgebende medizintechnische 
Gerte wie Kernspintomografen gekhlt werden. 
Eine andere wichtige Rolle fr den Energieverbrauch spielt 
auch der bauliche Zustand eines Krankenhauses. HELIOSinvestiert im Rahmen baulicher Manahmen nachhaltig in den 
Umweltschutz. Alle Neubauten und Gebudemodernisierungen 
entsprechen den aktuellen Anforderungen an eine effi ziente 
Wrmedmmung. Im Jahr 2010 betrugen die Kosten fr 
Instandhaltung in Summe 84 Mio  (2009: 82 Mio ). 
HELIOS wickelt ber eine zentrale Einkaufsplattform den 
Energieeinkauf fr alle Kliniken der Gruppe online ab. Diese 
Plattform liefert neben den Verbrauchsdaten der Standorte 
auch Anhaltspunkte, um berdurchschnittlich hohe Energieverbruche 
zu identifi zieren und entsprechend zu reagieren.
Darber hinaus stellt HELIOS die Wrmeversorgung seiner 
Kliniken schrittweise auf Holzpellets um. Dieser Weg der 
Wrmeerzeugung ist CO2 -neutral und damit deutlich umweltschonender 
als Wrme aus Gas oder Erdl. Ein Pilotprojekt 
im HELIOS Klinikum Borna brachte sehr gute Ergebnisse, 
sodass inzwischen auch die Kliniken Bad Ems und Bergisch 
Land mit Holzpellets ihre Wrme erzeugen. Im Jahr 2011 
folgen die Standorte Bad Saarow und Plauen. Ziel ist es, 
schrittweise alle HELIOS-Kliniken, bei denen Baumanahmen 
anstehen oder die Erneuerung des Heizkessels vorgesehen 
ist, auf die Wrmegewinnung durch Pellets umzustellen. 
Ein im Jahr 2008 initiiertes Projekt im Bereich Umwelt-
schutz und Energieeinsparung wurde auf weitere Standorte 
ausgeweitet. Im Rahmen des Projekts stellte HELIOS den 
Mitarbeitern der Kliniken zahlreiche Mglichkeiten vor, Energie 
zu sparen. Zudem werden sie auf umweltbewusstes Verhalten 
geschult. Informationsbroschren bieten praktische 
Tipps, wie sich umweltschtzendes Handeln im Klinikalltag 
umsetzen lsst. Diese Initiative soll auf den gesamten Konzern 
ausgeweitet werden.
FRESENIUS VAMED 
Das Gesundheitswesen muss in Zukunft noch strker demPrinzip der Nachhaltigkeit gerecht werden. Im Projekt-
geschft integriert VAMED die jeweiligen nationalen Umwelt-
vorgaben bereits in die Planung von Krankenhusern und 
anderen Gesundheitseinrichtungen als aktiven Beitrag fr den 
Umweltschutz. Insbesondere in Wachstumsmrkten in Afrika 
und Asien ist das umfassende Wissen von VAMED im Bereich 
Umweltmanagement ein wichtiger Erfolgsfaktor. In Betrieb 
genommen haben wir beispielsweise eine moderne Abwasserreinigungsanlage 
und eine Hochtemperatur-Mllverbrennungsanlage 
nach europischem Standard in Gabun, Afrika, 
im Rahmen eines Krankenhausprojekts.
Auch im Servicegeschft hat VAMED wesentliche Erfolge 
verbucht. So obliegt dem Unternehmensbereich seit mehr 
als zwei Jahrzehnten die Verantwortung fr die technische 
Betriebsfhrung des Allgemeinen Krankenhauses (AKH) der 
Konzern-Lagebericht98 
Konzern-Lagebericht 
Stadt Wien  Medizinischer Universittscampus. Das AKH isteiner der grten Betriebe sterreichs mit mehr als 10.000 
Beschftigten. Im Jahr 2010 sank der Schadstoffaussto des 
AKH um rund 13 % im Vergleich zum Jahr 1996, dem Ausgangszeitpunkt 
der gesetzten Ziele. Das internationale Ziel des 
Kyoto-Protokolls von 5,2 % wurde somit um mehr als das 
Doppelte bertroffen. Der Erfolg grndet sich auf Verbesserungen 
in den Bereichen Klimatisierung und Wrmerckgewinnung. 
Neben CO2 werden auch weitere Treibhausgase 
bei der Erfllung der Kyoto-Ziele bercksichtigt. Das AKH hat 
sich zusammen mit VAMED zum Ziel gesetzt, bis zum Jahr 
2012 den Schadstoffaussto um das Dreifache der im Kyoto-
Protokoll verlangten Menge zu verringern. 
In den vergangenen 15 Jahren hat VAMED zudem im 
Bereich des Abfallmanagements des AKH wesentliche Verbesserungen 
erreicht. Neben kontinuierlichen Optimierungen 
fhrten wir Schwerpunktprojekte durch, z. B. hinsichtlich 
der Abfalltrennung. So reduzierten wir die Menge der als 
gefhrlich deklarierten medizinischen Abflle um 60 %. Im 
Berichtsjahr lag der Schwerpunkt bei der Neuorganisation 
der Sammlung verletzungsgefhrlicher medizinischer Abflle, 
z. B. Skalpelle, Nadeln sowie spitze und scharfe Gegenstnde 
aus der medizinischen Versorgung. VAMED erarbeitete 
zusammen mit dem AKH eine separate Entsorgungslogistik 
und organisierte eine kostengnstigere Entsorgung. 
VAMED arbeitet darber hinaus aktiv in Arbeitskreisen und 
Gremien, die die fr das Krankenhaus geltenden NORMENerstellen. Dies sind sterreichische Standards, die vom Austrian 
Standards Institute verabschiedet werden. Darber hinaus 
wurde bereits im Jahr 2009 eine internationale Arbeits-
gruppe zum Thema Hospital Waste der IWWG (International 
Waste Working Group) gegrndet. IWWG ist eine internationale 
Arbeitsgruppe von Wissenschaftlern und Unternehmenmit dem Fokus auf nachhaltigem Abfallmanagement. Im 
Berichtsjahr fand die konstituierende Sitzung der Arbeitsgruppe 
statt.
VERTRIEB, MARKETING UND LOGISTIKDie langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit 
unseren Kunden ist eine wichtige Basis fr unser nachhaltiges 
Wachstum. Dabei konzentrieren wir uns darauf, unseren 
Kunden beste Qualitt und besten Service, verbunden mit 
einer zuverlssigen Logistik und Verfgbarkeit unserer Produkte, 
zu sichern. Dank der umfassenden Produktpalette und 
der langjhrigen Erfahrungen kann Fresenius weltweit enge 
Beziehungen zu seinen Kunden aufbauen und aufrechterhalten. 
Die enge Zusammenarbeit zwischen Vertrieb einerseits 
sowie Forschung und Entwicklung andererseits ermglicht 
Fresenius die Integration von im Vertrieb entwickelten Konzepten 
und Ideen fr neue Produkte. Fresenius verfgt ber 
eigene Vertriebsbereiche mit geschulten Verkaufsmitarbeitern. 
berdies setzt das Unternehmen externe Distributoren ein, 
um auch die Lnder abzudecken, in denen keine eigenen 
Auendienstmitarbeiter ttig sind.
Die Produkte von Fresenius werden von den Produktionssttten 
zu zentralen Lagerhusern geliefert, von dort zu den 
jeweiligen regionalen Lagerhusern und anschlieend an Kliniken 
sowie andere Kunden oder direkt nach Hause zu den 
Patienten. Die Unternehmensbereiche bieten Kundendienst, 
Schulung und Ausbildung in der jeweiligen Landessprache 
sowie technischen Support, Instandhaltung und Garantieregelungen 
fr jedes Land an, in dem Fresenius seine Produkte 
vertreibt. Auerdem werden Produktschulungen angeboten 
sowie regionale Service-Zentren betrieben, die fr den tglichen 
internationalen Service-Support zustndig sind.
Die Unternehmensbereiche haben folgende Kundenstruk-
tur: Die Kunden von Fresenius Medical Care im Produktgeschft 
sind hauptschlich Dialysekliniken und Krankenhuser. 
Fresenius Medical Care erzielte rund 32% ihres Umsatzes 
durch die Medicare-und Medicaid-Programme der US-Regierung, 
rund 68 % ihrer Umstze durch private und andere 
Kostentrger sowie durch Krankenhuser.
Fresenius Kabi hat eine breit gestreute Kundenbasis. Dazu 
gehren Krankenhuser, Grohndler, Einkaufsorganisationen, 
medizinische und hnliche Einrichtungen sowie Krankenhausbetreiber 
und Patienten zu Hause. Eine wesentliche 
Abhngigkeit von einer einzelnen Umsatzquelle besteht bei 
Fresenius Kabi nicht. In den USA werden die Produkte von 
APP Pharmaceuticals im Wesentlichen ber Einkaufskooperationen 
(GPO  Group Purchasing Organization) vertrieben. 
Vor allem im internationalen Markt steigt die Tendenz zu 
Ausschreibungen durch staatliche Stellen, an denen sich 
Fresenius Kabi in der Regel beteiligt. 
Zu den Kunden der Fresenius Helios gehren Sozialversicherungstrger, 
Krankenkassen sowie Privatpatienten.
Die Kunden der Fresenius Vamed sind ffentliche und 
private Krankenhuser sowie andere Gesundheitseinrichtungen. 

115 
Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Prognosebericht 
BESCHAFFUNGAuch im Jahr 2011 werden wir unser Beschaffungsmanagement 
nachhaltig optimieren: Preise, Konditionen und insbesondere 
die Qualitt sind zentrale Bausteine, um unseren 
Ertrag weiter zu steigern. 
Die Rohstoffnachfrage ist weltweit gestiegen. Um dieser 
Entwicklung zu begegnen, baut Fresenius Medical Care das 
Lieferantenmanagement sowohl regional als auch berregional 
weiter aus. Es gilt, die Versorgung mit hochwertigen 
Rohmaterialien und Halbfertigprodukten zu gnstigen Konditionen 
sicherzustellen. Auch die Fertigungskette soll insgesamt 
profi tabler gestaltet werden: Bereits bei der Entwicklung 
von Produkten und Produktionsverfahren wollen wir vom 
Know-how wichtiger Zulieferer profi tieren. Wir binden Partner 
ein, die fr Fresenius Medical Care komplette Produktmodule 
oder Baugruppen entwickeln und liefern. Nachdem im Jahr2010 die Regionen ihre Einkaufsstrategie insbesondere bei 
Produktionsmaterialien harmonisiert haben, wollen wir nunmehr 
auch beim indirekten Bedarf Synergien erzielen. Dazu 
gehren alle Gter und Dienstleistungen, die nicht direkt in 
die Fertigung eingehen, z. B. Informationstechnologie, Energie, 
Fracht- oder Beratungsleistungen.
Die Beschaffungsaktivitten von Fresenius Kabi werden 
im Jahr 2011 vor allem durch folgende Faktoren beeinfl usst: 
erstens durch die erhebliche Volatilitt sowohl der Preise fr 
Basisrohstoffe als auch der Wechselkurse handelsstarker Whrungen, 
zweitens durch die Auswirkungen der anhaltenden 
Finanzkrise in einigen europischen Lndern und drittens 
durch die schwer einschtzbarenfi nanz-bzw. wirtschaftspolitischen 
Manahmen groer Volkswirtschaften. Diese Einfl sse 
erschweren eine Vorhersage der Preisentwicklung der fr 
Fresenius Kabi relevanten Basisrohstoffe und deren Folgeprodukte. 
Im Jahr 2010 bewegten sich die Preise einer Reihe 
von Basisrohstoffen bereits nahe ihrer jeweiligen Hchstwerte 
des Jahres 2008. Es bleibt abzuwarten, ob sich dieser Trend 
weiter fortsetzen wird. Fr Produkte, deren Preise an die 
relevanten Basisrohstoffpreise gebunden sind, wird der Preis 
im Jahresverlauf zu fest vereinbarten Terminen neu fixiert.
Bei Wirkstoffen fr I.V.-Arzneimittel konnten wir bereits 
wichtige Abschlsse fr das Jahr 2011 ttigen.
Die Energiemrkte sind extrem volatil und spekulationsgetrieben. 
Bereits in der Talsohle der Wirtschaftskrise haben 
wir fr Strom einen Abschluss fr das Jahr 2011 getroffen und 
so gegenber dem Vorjahr eine positive Entwicklung unserer 
Kostenposition gesichert. Dies wird jedoch praktisch neutralisiert, 
da sich der Zuschlag fr erneuerbare Energien im Jahr 
2011 um 72% erhht und zudem Steuerermigungen wegfallen. 
Auerdem rechnen wir mit Preissteigerungen fr Gas. 
Das auf drei Jahre ausgelegte Projekt Global Sourcing Initia-
tive wird auch im Jahr 2011 einer unserer Schwerpunkte in 
den Beschaffungsaktivitten sein. Die im Rahmen des Projekts 
defi nierten Manahmen beziehen sich sowohl auf den Preis 
als auch auf den Verbrauch und die Substitution von Einsatz- 
bzw. Verbrauchsmaterialien. 
Der HELIOS-Konzerneinkauf plant, im Jahr 2011 das Projekt 
zur einheitlichen Darstellung der Verbrauchsdaten abzuschlieen: 
Nach einer Validierungsphase soll das System 
allen Kliniken im HELIOS-Verbund zur Verfgung stehen. In 
weiteren strategischen Projekten legen wir unseren Fokus 
auf die Medizintechnik. In einem ersten Schritt werden mit 
den Anwendern im Klinikverbund Produktstrategien entwickelt, 
die sich sowohl auf die medizinische Verwendung als 
auch auf die Qualittsanforderungen konzentrieren. Konzern-
weit sollen in einem zweiten Schritt Einkaufsmengen gebndelt 
werden, um Kostenpotenziale zu heben. 
Der Stromeinkauf fr das Jahr 2011 wurde bereits im 
1. Quartal 2009 gettigt. Gegenber dem Jahr 2010 konnten 
wir den Strompreis fr das Jahr 2011 um 15% senken. Die 
Einsparung kompensiert teilweise den erhhten Zuschlag frerneuerbare Energien. Auch den Erdgasbedarf haben wirbereits frhzeitig gedeckt. Fr das Lieferjahr 2011 (31.10.2010 
bis 31.10.2011) sank der Erdgaspreis um rund 15% im Vergleich 
zum Lieferjahr 2010.
Langfristig will HELIOS alle Klinikstandorte auf eine teilweise 
Wrmegewinnung durch erneuerbare Energien umrsten. 
Bereits drei Standorte beziehen Energie ber einen 
Biomassekessel (Pellets). Im Jahr 2011 wird deren Einsatz an 
weiteren Standorten untersucht und vorbereitet.
FORSCHUNG UND ENTWICKLUNGUnseren Forschungs- und Entwicklungsaktivitten werden 
wir auch in Zukunft einen hohen Stellenwert beimessen, umdas Wachstum des Unternehmens langfristig durch Innovati-
onen und neuartige Therapien sichern zu knnen.
Als vertikal integriertes Unternehmen, das sowohl Dialyseprodukte 
fertigt als auch eigene Dialysekliniken betreibt, will 
Fresenius Medical Care ein komplettes Portfolio an hochwertigen 
Produkten und Dienstleistungen fr die Behandlung 
des chronischen Nierenversagens anbieten, das sichfl exibel 
an lokale Marktbedingungen und an die sich zum Teil 
dynamisch verndernden Gesundheitssysteme und Vergtungsstrukturen 
anpassen lsst. Angesichts der wachsenden 
Konzern-Lagebericht116 
Konzern-Lagebericht 
Herausforderung im Gesundheitswesen, immer mehr Patienten 
umfassend, hochwertig und zugleich kosteneffizient zuversorgen, wollen wir dieses umfangreiche Portfolio zunehmend 
nutzen, um unseren Partnern im Gesundheitswesen 
ganzheitliche oder integrierte Versorgungskonzepte (Disease 
Management) anzubieten.
Demzufolge wird ein Fokus unserer Arbeit Innovationen 
sein, die zustzliche Behandlungselemente in unsere Angebote 
integrieren oder diese besser aufeinander abstimmen, 
um die Qualitt, Sicherheit und Kosteneffizienz der Therapie 
gleichermaen zu verbessern. Zum Beispiel werden wir an 
Vorrichtungen fr unsere Hmodialysegerte arbeiten, die 
die Handhabung des Blutschlauchsystems sowie seiner 
Anschlsse auf wenige Arbeitsschritte reduzieren und dadurch 
das Klinikpersonal entlasten sollen. Auch mit der Integration 
der Dosierung und der Verabreichung bestimmter Medikamente 
in den Ablauf des Dialysegerts werden wir uns weiter 
beschftigen ebenso wie mit neuen Zusatzfunktionen, umdie Behandlungsqualitt und -sicherheit zu erhhen.
Weiterhin wird uns allgemein die Frage beschftigen, wie 
wir neue wissenschaftliche und technologische Erkenntnissenutzen knnen, um die Lebensqualitt einer wachsenden 
Zahl von Patienten mit chronischem Nierenversagen weiter 
zu verbessern  etwa durch Innovationen in den Heimtherapien. 
Die Sicherheit der Behandlung wird ein Schwerpunkt 
der kontinuierlichen Verbesserung unserer Produkte und 
Dienstleistungen bleiben und auch mit den Begleiterkrankungen 
des chronischen Nierenversagens werden wir uns weiter 
auseinandersetzen.
Einen weiteren Schwerpunkt der Entwicklungsarbeit 
bilden die Infusions-und Ernhrungstherapien sowie die Entwicklung 
von generischen I.V.-Arzneimitteln bei Fresenius 
Kabi.
In der Biotechnologie konzentrieren wir uns auf die weitere 
klinische Entwicklung des Antikrpers catumaxomab, um 
das Produkt Removab kommerziell erfolgreicher zu machen. 
Informationen hierzu finden Sie auch auf Seite 86.
Fr das Geschftsjahr 2011 haben wir geplant, unsere Auf-
wendungen fr Forschung und Entwicklung im Konzern zu 
erhhen. Wir planen, rund 4 bis 5% unseres Produktumsatzes 
fr Forschung und Entwicklung zu investieren. Die Zahl der 
in der Forschung und Entwicklung ttigen Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter soll weiter steigen.
Fr den Erfolg neuer Produkte ist es von zentraler Bedeutung, 
dass Forschungs-und Entwicklungsprojekte marktorientiert 
und unter strengem zeitlichem Management vorangetrieben 
werden. Dabei berprfen wir kontinuierlich unsere 
Forschungsergebnisse auf der Grundlage klar defi nierter Zwischenziele. 
Innovative Ideen, Produktentwicklung und Therapien 
mit hohem Qualittsniveau werden auch in Zukunft die 
Basis fr weitere marktfhrende Produkte sein. Vor dem 
Hintergrund fortgesetzter Sparmanahmen im Gesundheitswesen 
gewinnt bei der Entwicklung von Produkten und der 
Verbesserung von Behandlungskonzepten Kosteneffizienz in 
Verbindung mit einer starken Qualittsorientierung immer 
mehr an Bedeutung.
UNTERNEHMENSSTRUKTUR UND 
ORGANISATIONDer Fresenius-Konzern prsentiert sich mit vier Unternehmensbereichen, 
die jeweils rechtlich selbststndig sind. Sie 
sind regional und dezentral aufgestellt, um so mit grtmglicher 
Flexibilitt die Anforderungen ihrer Mrkte erfllen zu 
knnen. Das Prinzip des Unternehmers im Unternehmen
mit klar definierten Verantwortlichkeiten hat sich seit vielen 
Jahren erfolgreich bewhrt. Daran halten wir fest. 
GEPLANTE NDERUNGEN IM PERSONAL- 
UND SOZIALBEREICHDie Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Konzern 
wird angesichts des erwarteten Wachstums auch in Zukunft 
steigen. Wir gehen davon aus, dass die Zahl der Beschftigten 
im Jahr 2011 in der Grenordnung einer mittleren einstelligen 
Zuwachsrate ansteigen sollte. In allen Unternehmensbereichen 
ist ein Anstieg geplant. Die regionale Verteilung 
der Beschftigten wird sich nicht wesentlich ndern  etwa 
50 % werden in Europa, rund ein Drittel in Nordamerika 
und die restliche Zahl der Mitarbeiter in Asien-Pazifi k, Lateinamerika 
und Afrika beschftigt sein.
DIVIDENDEBei unserer Dividendenpolitik wollen wir die Kontinuittbewahren, die wir mit stetigen Dividendenerhhungen in den 
letzten 17 Jahren eindrucksvoll bewiesen haben. Dabei haben 
wir im Durchschnitt etwa die Hlfte der prozentualen Steigerung 
des Konzernergebnisses als prozentuale Dividendenerhhung 
an unsere Aktionrinnen und Aktionre weitergegeben. 
Auch fr das Geschftsjahr 2011 wollen wir unseren 
Aktionrinnen und Aktionren, basierend auf unserer positiven 
Ergebniserwartung, wieder eine ertragsorientierte Aus-
schttung in Aussicht stellen. 
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Konzern-Lagebericht 
Konzern-Lagebericht Prognosebericht 
BESCHAFFUNGAuch im Jahr 2011 werden wir unser Beschaffungsmanagement 
nachhaltig optimieren: Preise, Konditionen und insbesondere 
die Qualitt sind zentrale Bausteine, um unseren 
Ertrag weiter zu steigern. 
Die Rohstoffnachfrage ist weltweit gestiegen. Um dieser 
Entwicklung zu begegnen, baut Fresenius Medical Care das 
Lieferantenmanagement sowohl regional als auch berregional 
weiter aus. Es gilt, die Versorgung mit hochwertigen 
Rohmaterialien und Halbfertigprodukten zu gnstigen Konditionen 
sicherzustellen. Auch die Fertigungskette soll insgesamt 
profi tabler gestaltet werden: Bereits bei der Entwicklung 
von Produkten und Produktionsverfahren wollen wir vom 
Know-how wichtiger Zulieferer profi tieren. Wir binden Partner 
ein, die fr Fresenius Medical Care komplette Produktmodule 
oder Baugruppen entwickeln und liefern. Nachdem im Jahr2010 die Regionen ihre Einkaufsstrategie insbesondere bei 
Produktionsmaterialien harmonisiert haben, wollen wir nunmehr 
auch beim indirekten Bedarf Synergien erzielen. Dazu 
gehren alle Gter und Dienstleistungen, die nicht direkt in 
die Fertigung eingehen, z. B. Informationstechnologie, Energie, 
Fracht- oder Beratungsleistungen.
Die Beschaffungsaktivitten von Fresenius Kabi werden 
im Jahr 2011 vor allem durch folgende Faktoren beeinfl usst: 
erstens durch die erhebliche Volatilitt sowohl der Preise fr 
Basisrohstoffe als auch der Wechselkurse handelsstarker Whrungen, 
zweitens durch die Auswirkungen der anhaltenden 
Finanzkrise in einigen europischen Lndern und drittens 
durch die schwer einschtzbarenfi nanz-bzw. wirtschaftspolitischen 
Manahmen groer Volkswirtschaften. Diese Einfl sse 
erschweren eine Vorhersage der Preisentwicklung der fr 
Fresenius Kabi relevanten Basisrohstoffe und deren Folgeprodukte. 
Im Jahr 2010 bewegten sich die Preise einer Reihe 
von Basisrohstoffen bereits nahe ihrer jeweiligen Hchstwerte 
des Jahres 2008. Es bleibt abzuwarten, ob sich dieser Trend 
weiter fortsetzen wird. Fr Produkte, deren Preise an die 
relevanten Basisrohstoffpreise gebunden sind, wird der Preis 
im Jahresverlauf zu fest vereinbarten Terminen neu fixiert.
Bei Wirkstoffen fr I.V.-Arzneimittel konnten wir bereits 
wichtige Abschlsse fr das Jahr 2011 ttigen.
Die Energiemrkte sind extrem volatil und spekulationsgetrieben. 
Bereits in der Talsohle der Wirtschaftskrise haben 
wir fr Strom einen Abschluss fr das Jahr 2011 getroffen und 
so gegenber dem Vorjahr eine positive Entwicklung unserer 
Kostenposition gesichert. Dies wird jedoch praktisch neutralisiert, 
da sich der Zuschlag fr erneuerbare Energien im Jahr 
2011 um 72% erhht und zudem Steuerermigungen wegfallen. 
Auerdem rechnen wir mit Preissteigerungen fr Gas. 
Das auf drei Jahre ausgelegte Projekt Global Sourcing Initia-
tive wird auch im Jahr 2011 einer unserer Schwerpunkte in 
den Beschaffungsaktivitten sein. Die im Rahmen des Projekts 
defi nierten Manahmen beziehen sich sowohl auf den Preis 
als auch auf den Verbrauch und die Substitution von Einsatz- 
bzw. Verbrauchsmaterialien. 
Der HELIOS-Konzerneinkauf plant, im Jahr 2011 das Projekt 
zur einheitlichen Darstellung der Verbrauchsdaten abzuschlieen: 
Nach einer Validierungsphase soll das System 
allen Kliniken im HELIOS-Verbund zur Verfgung stehen. In 
weiteren strategischen Projekten legen wir unseren Fokus 
auf die Medizintechnik. In einem ersten Schritt werden mit 
den Anwendern im Klinikverbund Produktstrategien entwickelt, 
die sich sowohl auf die medizinische Verwendung als 
auch auf die Qualittsanforderungen konzentrieren. Konzern-
weit sollen in einem zweiten Schritt Einkaufsmengen gebndelt 
werden, um Kostenpotenziale zu heben. 
Der Stromeinkauf fr das Jahr 2011 wurde bereits im 
1. Quartal 2009 gettigt. Gegenber dem Jahr 2010 konnten 
wir den Strompreis fr das Jahr 2011 um 15% senken. Die 
Einsparung kompensiert teilweise den erhhten Zuschlag frerneuerbare Energien. Auch den Erdgasbedarf haben wirbereits frhzeitig gedeckt. Fr das Lieferjahr 2011 (31.10.2010 
bis 31.10.2011) sank der Erdgaspreis um rund 15% im Vergleich 
zum Lieferjahr 2010.
Langfristig will HELIOS alle Klinikstandorte auf eine teilweise 
Wrmegewinnung durch erneuerbare Energien umrsten. 
Bereits drei Standorte beziehen Energie ber einen 
Biomassekessel (Pellets). Im Jahr 2011 wird deren Einsatz an 
weiteren Standorten untersucht und vorbereitet.
FORSCHUNG UND ENTWICKLUNGUnseren Forschungs- und Entwicklungsaktivitten werden 
wir auch in Zukunft einen hohen Stellenwert beimessen, umdas Wachstum des Unternehmens langfristig durch Innovati-
onen und neuartige Therapien sichern zu knnen.
Als vertikal integriertes Unternehmen, das sowohl Dialyseprodukte 
fertigt als auch eigene Dialysekliniken betreibt, will 
Fresenius Medical Care ein komplettes Portfolio an hochwertigen 
Produkten und Dienstleistungen fr die Behandlung 
des chronischen Nierenversagens anbieten, das sichfl exibel 
an lokale Marktbedingungen und an die sich zum Teil 
dynamisch verndernden Gesundheitssysteme und Vergtungsstrukturen 
anpassen lsst. Angesichts der wachsenden 
Konzern-Lagebericht116 
Konzern-Lagebericht 
Herausforderung im Gesundheitswesen, immer mehr Patienten 
umfassend, hochwertig und zugleich kosteneffizient zuversorgen, wollen wir dieses umfangreiche Portfolio zunehmend 
nutzen, um unseren Partnern im Gesundheitswesen 
ganzheitliche oder integrierte Versorgungskonzepte (Disease 
Management) anzubieten.
Demzufolge wird ein Fokus unserer Arbeit Innovationen 
sein, die zustzliche Behandlungselemente in unsere Angebote 
integrieren oder diese besser aufeinander abstimmen, 
um die Qualitt, Sicherheit und Kosteneffizienz der Therapie 
gleichermaen zu verbessern. Zum Beispiel werden wir an 
Vorrichtungen fr unsere Hmodialysegerte arbeiten, die 
die Handhabung des Blutschlauchsystems sowie seiner 
Anschlsse auf wenige Arbeitsschritte reduzieren und dadurch 
das Klinikpersonal entlasten sollen. Auch mit der Integration 
der Dosierung und der Verabreichung bestimmter Medikamente 
in den Ablauf des Dialysegerts werden wir uns weiter 
beschftigen ebenso wie mit neuen Zusatzfunktionen, umdie Behandlungsqualitt und -sicherheit zu erhhen.
Weiterhin wird uns allgemein die Frage beschftigen, wie 
wir neue wissenschaftliche und technologische Erkenntnissenutzen knnen, um die Lebensqualitt einer wachsenden 
Zahl von Patienten mit chronischem Nierenversagen weiter 
zu verbessern  etwa durch Innovationen in den Heimtherapien. 
Die Sicherheit der Behandlung wird ein Schwerpunkt 
der kontinuierlichen Verbesserung unserer Produkte und 
Dienstleistungen bleiben und auch mit den Begleiterkrankungen 
des chronischen Nierenversagens werden wir uns weiter 
auseinandersetzen.
Einen weiteren Schwerpunkt der Entwicklungsarbeit 
bilden die Infusions-und Ernhrungstherapien sowie die Entwicklung 
von generischen I.V.-Arzneimitteln bei Fresenius 
Kabi.
In der Biotechnologie konzentrieren wir uns auf die weitere 
klinische Entwicklung des Antikrpers catumaxomab, um 
das Produkt Removab kommerziell erfolgreicher zu machen. 
Informationen hierzu finden Sie auch auf Seite 86.
Fr das Geschftsjahr 2011 haben wir geplant, unsere Auf-
wendungen fr Forschung und Entwicklung im Konzern zu 
erhhen. Wir planen, rund 4 bis 5% unseres Produktumsatzes 
fr Forschung und Entwicklung zu investieren. Die Zahl der 
in der Forschung und Entwicklung ttigen Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter soll weiter steigen.
Fr den Erfolg neuer Produkte ist es von zentraler Bedeutung, 
dass Forschungs-und Entwicklungsprojekte marktorientiert 
und unter strengem zeitlichem Management vorangetrieben 
werden. Dabei berprfen wir kontinuierlich unsere 
Forschungsergebnisse auf der Grundlage klar defi nierter Zwischenziele. 
Innovative Ideen, Produktentwicklung und Therapien 
mit hohem Qualittsniveau werden auch in Zukunft die 
Basis fr weitere marktfhrende Produkte sein. Vor dem 
Hintergrund fortgesetzter Sparmanahmen im Gesundheitswesen 
gewinnt bei der Entwicklung von Produkten und der 
Verbesserung von Behandlungskonzepten Kosteneffizienz in 
Verbindung mit einer starken Qualittsorientierung immer 
mehr an Bedeutung.
UNTERNEHMENSSTRUKTUR UND 
ORGANISATIONDer Fresenius-Konzern prsentiert sich mit vier Unternehmensbereichen, 
die jeweils rechtlich selbststndig sind. Sie 
sind regional und dezentral aufgestellt, um so mit grtmglicher 
Flexibilitt die Anforderungen ihrer Mrkte erfllen zu 
knnen. Das Prinzip des Unternehmers im Unternehmen
mit klar definierten Verantwortlichkeiten hat sich seit vielen 
Jahren erfolgreich bewhrt. Daran halten wir fest. 
GEPLANTE NDERUNGEN IM PERSONAL- 
UND SOZIALBEREICHDie Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Konzern 
wird angesichts des erwarteten Wachstums auch in Zukunft 
steigen. Wir gehen davon aus, dass die Zahl der Beschftigten 
im Jahr 2011 in der Grenordnung einer mittleren einstelligen 
Zuwachsrate ansteigen sollte. In allen Unternehmensbereichen 
ist ein Anstieg geplant. Die regionale Verteilung 
der Beschftigten wird sich nicht wesentlich ndern  etwa 
50 % werden in Europa, rund ein Drittel in Nordamerika 
und die restliche Zahl der Mitarbeiter in Asien-Pazifi k, Lateinamerika 
und Afrika beschftigt sein.
DIVIDENDEBei unserer Dividendenpolitik wollen wir die Kontinuittbewahren, die wir mit stetigen Dividendenerhhungen in den 
letzten 17 Jahren eindrucksvoll bewiesen haben. Dabei haben 
wir im Durchschnitt etwa die Hlfte der prozentualen Steigerung 
des Konzernergebnisses als prozentuale Dividendenerhhung 
an unsere Aktionrinnen und Aktionre weitergegeben. 
Auch fr das Geschftsjahr 2011 wollen wir unseren 
Aktionrinnen und Aktionren, basierend auf unserer positiven 
Ergebniserwartung, wieder eine ertragsorientierte Aus-
schttung in Aussicht stellen. 

